案例-跟着招行年报学数字化转型 mgm营销是什么意思 _经验分享

《低风险创业》-第六章【案例-跟着招行年报学数字化转型 mgm营销是什么意思】
第六章最优客户发展方法：MGM（Member Get Member）
客户真正的价值在于他们可以源源不断的为你带来客户。这可以让你的风险大大减小，这需要一些广告的知识，但是最重要的前提是你有令人尖叫的产品。
十万人说不错，不如一百人尖叫
虽然这章的重点是推广和营销。但是产品好才是创业成功的第一要素。推广和营销只是锦上添花。你的产品要好到让客户尖叫的程度，注意是尖叫，而不是不错，还行等等比较勉强的评价。只有这样客户才能为你带来客户，客户才愿意为你宣传。没有好产品做基础就去搞营销的创业都是耍流氓。
让客户为你带来新的客户
有了足够好的产品后，MGM 将是创业成功与否的关键。具体可以通过让客户参与销售和口碑分享来实现。
客户参与销售
一般来说可以通过直销、代言、微商等方式参与销售。直销需要牌照，一般的初创企业还不需要。主要就是代言和微商。代言的意思就是让客户帮你销售，比如客户帮你转换一个粉丝或会员提成多少。不过一般来说客户会更看重荣誉感和成就感，可以设置一些积分或者排行榜之类的系统来激励客户。另一个是微商，比较常见的是找相关调性的KOL帮你推软文，站在客户的角度写软文，这样客户会觉得这是对他们好的东西，自然转换率会高。
还有其他好的方法，但是本章的重点主要是在口碑分享上。
口碑分享
营销漏斗的第一层是分享，然后是搜索、知晓、尝试、购买。而且每一层呈现逐渐减少的形态。所以分享的基数越大的话，转换成客户的概率也就越大。如何分享呢，可以通过专业化、简单化、情绪化、可视化、故事化几个方面开展。
提升专业的广告品味
一个成功的创业者往往都很懂广告，比如农夫山泉的“农夫山泉有点甜”出自创始人钟睒睒。史玉柱的脑白金等等。你可能会想市面上有那么多广告公司，他们那么专业，交给他们做就可以了。虽然没错，但是决定使用哪个广告，评判这个广告好不好的决定权还是在你手上。如果因为你的广告品味不行，导致错选广告，损失的成本还是很大的。创始人自然不需要很精通广告的方方面面，但是提升广告的品味，知道什么是好的广告还是很有必要的。一个好的广告需要围绕着产品来做，所以广告需要根据不同的产品来制作。
划分产品的两个维度
必需品还是可选消费品：必需品就是我们日常生活必须使用的产品，像是柴米油盐、卫生纸、矿泉水等等。可选消费品就是我们为了提升生活品质而选购的产品，比如豪车、别墅、游艇等
重要还是不重要：这个主要是根据收入价格弹性来决定的。如果一个物品的价格高，购买者的收入低的话，这就是重要的产品。反之如果物品的价格低，则产品不重要。
根据不同的产品，制定不同的广告策略
重要的可选消费品：比如豪车，广告的重点是让客户身临其境，有一种身份感，层次感，认同感。
不重要的可选消费品：比如可口可乐、酒、红牛。广告的重点是让客户知道使用了我们的产品就会变成什么样子的人。比如喝红牛，就会变得精力旺盛并敢于冒险。喝可口可乐就会变得快乐。和茅台酒就会事业有成等等。
重要的必需品：这类产品价格高，而且是刚需，客户需要挤牙膏一样的把钱弄出来购买。所以要想办法击中客户痛点，促进客户购买。广告的重点是围绕客户的痛点展开。比如学区房要体现孩子的教育对未来帮助等
不重要的必需品：这类产品都是日常生活中常见的商品，同质化比较严重，广告的重点是凸显产品对比其他产品的优势。比如佳洁士的牙膏使用两个贝壳，一个贝壳使用其他品牌的牙膏刷，一个贝壳使用佳洁士的刷，佳洁士的就更亮白和坚固。所以，这类产品的广告重点是和其他产品对比，突出优势。
以上就是广告的基本认识，当确定了广告后，不能频繁更换内容和播放渠道。要经过一段时间、固定渠道播放，客户才能记住，效果也更好。
将传播点控制在一句话之内
信息大爆炸时代，少即是多，产品的广告要尽可能的简洁，一个字都不能多，接地气的，戏剧化的表达，直击客户痛点。
简洁：广告语控制在一句话以内，一个字都不要多。
口语化：用大家都听得懂的话表达出来，要接地气。
戏剧化：用戏剧化的方式表达出来，得到传播的可能性更大。
直接体现诉求：广告语要直接体现能为客户解决什么需求，围绕客户的痛点，将痛点打透。
用产品牵动大众的情绪
研究发现，产品广告能调动大家的情绪的话，更容易得到传播。情绪分为积极情绪和消极情绪。一个广告是否会得到传播还要看唤醒度，根据情绪维度和唤醒维度划分，可以将情绪划分为四类，分类探讨。
积极高唤醒：崇高感、敬畏感、勇敢等都属于这类情绪。人们往往容易被激励人的故事和正能量打动，所以更愿意进行分享。
消极高唤醒：恐惧、愤怒、焦虑都属于这类。恐惧就是指一件事情让人产生害怕的情绪。比如疫苗问题，因为担心孩子的健康问题，所以此类事件更容易传播。愤怒的情绪也容易传播，比如某些商家用华丽的宣传，但产品与宣传不符合，涉嫌欺骗消费者，这些事件也很容易得到传播。焦虑是年轻人常见的情绪，某些知识平台正是利用知识焦虑来做营销，这其实是不好的，应该引导用户是为了得到更高质量的生活而努力的方向而学习，而不是因为焦虑而学习。在利用消极情绪为产品打广告要注意不良影响。
积极低唤醒：悠闲、舒服、怡人等都属于这类情绪。比如我们吃到好东西，发个朋友圈，会得到很多的赞，但是不会得到转发。所以这类情绪一般传播力不高。
消极低唤醒：悲伤、难过、沮丧等都属于这类情绪。比如家中的小狗去世等，发朋友圈会得到一些关心，但是也很少会有人转发。
让客户看在眼里，记在心里
中国有句话叫眼见为实，大家更愿意相信自己看见的东西。传播也是一样，只有将你的产品或品牌可视化，那么才能得到更多的机会传播。
能可视化的产品更能得到传播
一般可以可视化的产品会得到更多的传播，比如星巴克的杯子，朋友看到你用的话，会问你在哪买的，多少钱。有些产品或服务或许不是可视化的，但是可以将其与可视化的物品进行联系，书中举了几个列子，一个是关爱艾滋病的主题，使用红丝带将这一个不可见的主题可视化后得到了大量的传播。一个是印有代表坚强的阿姆斯特朗精神的黄色手腕带，也得到了大量的传播，导致nike供不应求。最后是杜比的音效系统专利技术也是看不见的，为了体现品牌的实力，杜比实验室要求所有使用杜比系统的电影在片头播放的时候要显示杜比环绕系统的标志，以此提升曝光度，让客户看到杜比的标志就觉得是高级的。
利用客户的行为剩余
人是社会性动物，不能脱离社会单独生活。我们的产品可以利用这点，让客户带着我们的产品走到群体中进行曝光，这样被传播的机会也大一些。例子是肯德基和麦当劳的包装袋，客户打包带走的时候，走在路上会有人看到logo，放在办公室的桌子上，很多人也可以看到logo，并且还会联想到美味的鸡翅。所以肯德基和麦当劳得到的传播机会也很大。
管理不可视，只有品牌可视
一般的酒店内部的管理客户是看不到的，客户只看得到品牌。所以一支优秀的管理团队即使短期离开了，也不会影响酒店的业绩。这就是有品牌的底气。所以像是如家、橘子这些连锁酒店更注重的是品牌，也因为如此得到了更多的传播。
用故事打败“知识的诅咒”
人们天生喜欢听故事，一个好的故事可以单手打败“知识诅咒”，意思是从故事中更能理解你要表达的意思。一个好的品牌故事也更能引起人们传播的意愿。好故事是可以设计出来的，通常具有8个步骤。
目标对象：你的受众是谁
背景：故事的背景是什么
冲突：发生了一件什么事情打破了主人公的生活平衡
欲望对象：主人公想要实现欲望对象从而返回以前安宁的生活，需要达到内心的目标或外部的目标。欲望对象通常是爱和恨、公平和不公、正义和邪恶等等
第一次尝试：主人公准备好进行第一次行动
第一次反馈：行动后的第一次反馈往往是失败的，给主人公造成了极大的打击
第二次尝试：主人公重整旗鼓，在逆境中决定再次发起进攻
高潮：主人公顺利的打败了对手，在这个过程中实现了内心的目标，外部的目标实现与否已经不再重要了。
也不是所有故事都需要遵循上面完整的8个步骤。因为有些故事的背景、冲突、目标都已经在观众的脑海中了。比如保诚保险的例子，二战后给人们带来的创伤大家都有所了解。只需要简单的说出保诚保险在战后给每个牺牲的人做了理赔，让家庭得到些许安慰即可。客户自然会脑补保诚保险是一家负责任的公司。
今天就写到这，总结一下本章的主要内容：
在你有了可以让客户尖叫的产品后，创业成功的关键就是mgm了。也就是让客户带来客户。注意，这章的主题虽然是营销，但是前提是你的产品要足够好。否则就是空中楼阁，无源之水。如何让客户带来客户呢？如何让客户更愿意分享呢？
答案是让客户参与销售和口碑分享。这一章重点介绍如何分享，因为客户在购买前大多是通过分享知道产品，然后搜索、知晓、尝试、购买。而且这个过程呈一个漏斗状，转换率逐渐减少。所以分享作为第一步是很关键的。如何做呢？
樊登老师给出通过专业化、简单化、情绪化、可视化、故事化的方法来增加传播的意愿。
专业化：你得有点广告的专业品味。将产品分为必须和非必须消费品、重要和不重要来进行组合。针对不同的组合的广告，侧重点不一样。比如非必须的重要产品，像是豪车，广告的重点就是要有身份感、代入感、层次感。不重要的非必需品，比如酒、红牛、可口可乐等，侧重点是用了我们的产品就是什么样的人。
简单化：广告词要在一句话范围内，一个字都不能多，要接地气，说大家都听得懂的话，戏剧化的表达，直击客户的痛点。
情绪化：产品如果可以牵动客户的情绪更容易传播，但是根据积极情绪/消极情绪和高唤醒度/低唤醒度来划分后，积极的高唤醒情绪和消极的高唤醒情绪更容易传播。前者的代表例子就是励志的、感人的、正能量的故事。后者的典型例子主要是恐惧、愤怒、焦虑的情绪，比如疫苗问题，大家都害怕自己的孩子出问题，所以这类事件更容易传播。
可视化：要将产品或品牌可视化，这样更容易得到传播。比如星巴克的杯子、麦当劳的包装袋等等。人是社会性动物，他们会带着产品走在大街上、放在办公室里等等，当他的朋友或同事看到他在用不错的产品时，会有更大的可能问这个产品的相关信息，这样传播的可能性也就更大一些。
故事化：人类天生喜欢听故事。创业公司或产品的故事如果用故事的方式表达的话更容易得到传播。一个好故事通常需要8个步骤，分别是目标受众、故事背景、导火索、欲望对象、第一次行动、第一次反馈、第二次行动、高潮。也不是所有故事都需要完整的走完8个步骤，这取决于大家脑海中是否具备了故事的背景、冲突和欲望对象。比如2008年的金融危机这些重大的、已经发生的、影响广泛的事件，大家通常都有所了解。你可以直接告诉大家你的产品在这个故事中发挥什么作用，帮助大家解决了什么问题。听故事的人自然会对你的产品做出评价，如果有价值的话，自然会更容易传播。
在营销中会出现一个词语MGM 是什么？是一种营销策略嘛
2020年一季度财报显示，平安银行通过MGM（顾客介绍客户）模式，发放“新一贷”144.61 亿元，占“新一贷”整体发放比例63.8%，该比例环比持续提高。所谓的MGM模式，就是将顾客发展为“代理人”，通过代理人完成获客。不过，多位从业者向消金界表示，平安名义上的MGM模式，实则大部分还是线下中介的销售生意。
MGM模式在“平安系”中较为常见。例如平安保险，通过将员工亲朋好友发展为代理人，以二三级分销模式完成获客。而在平安银行的放贷业务中，显然经过了加工改造。这种模式绝非平安独创，包括飞贷在内的金融机构，通过代理人模式，月放款都实现了翻倍。但负作用也让他们失去了部分渠道商。
MGM模式的真传要数推销信用卡。据一位业内人士透露，招商银行、民生银行等都曾使用过“以老顾客带新顾客”的获客模式。“其中招商银行通过该模式，在2012-2015年间刷新了信用卡获客增速，而民生银行则在最近几年使用过该模式获客，结果并没有做起来。”上述人士表示。外表时髦的MGM模式，实际上需要强大的地推与中介。这种累活，甚至是脏活，财报里可能看不到。
保证底层资产质量，消金界了解到，平安银行对于以老带新的代理人模式，分外重视。“领导在会上不停的宣讲，底下业务员会尽心竭力地推广MGM模式。对于经老顾客转介绍来的客户，我们还会给其一定利率上的优惠。”一位接近平安银行的业内人士说道。
财报显示，除“新一贷”外，平安银行通过MGM发放汽融贷款138.54亿元，占汽融贷款整体发放的比例为36.5%；信用卡通过 MGM 模式发卡42.65万张，在新增发卡量中占比为 28.5% 。另外，平安银行还表示，通过MGM模式获得的客户整体资产质量，优于其他客群。
2019年末，“新一贷”通过MGM模式获得的客户，客群不良率为0.69%，较整体不良率低0.65个百分点；信用卡通过MGM模式获得的客户，客群不良率为1.46%，较整体不良率低0.20个百分点；汽车金融通过MGM模式获得的客户，客群不良率为0.74%，与整体不良率持平并维持在较低水平。
“相较于其他方式，MGM模式无疑可以更好地把控风险，对于优质且信用记录良好的客户，给其开放更高的权限，让其引流更多的用户。”一位业内人士分析道。“优质客户聚团”效应，保证了银行底层资产质量。平安银行并不是代理人模式唯一的受益者。飞贷同样通过类似的“代理人”模式，迅速扩张业务规模。

平安银行：上半年近90%发卡为AI智能审批 “打开平安口袋银行APP，申请新发行的平安银行美国运通耀红卡，从申请、填写信息到发卡并即刻使用，只需要不到1分钟。”这是来自旅行爱好者王小姐的申卡体验。
上述快速申请流程的实现，是平安的人工智能(AI)技术全面赋能信用卡业务的结果。AI已应用在平安所有的人民币信用卡发卡、运营上，该行近90%的信用卡发卡可通过AI智能发卡。发卡后可立即绑定支付宝等移动支付工具进行消费。
在新冠疫情影响下，信用卡线上化、智能化运营正在考验商业银行的信用卡业务，提前在技术领域深度布局的银行先发竞争优势逐渐凸显。
据2020年平安银行中报业绩报告显示，平安银行上半年新增发卡逾400万张，近90%是人工智能(AI)智能审批。
报告称，平安信用卡刷卡消费恢复速度大幅好于行业平均水平，3月以来，平安信用卡日消费金额已恢复至疫情前水平。
新冠疫情期间人们减少外出甚至足不出户，引发社交和生活方式的急剧转变。提前通过金融科技改造信用卡业务流程的商业银行，适应互联网时代社交裂变、直播电商玩法的金融机构，抓住了这次疫情带来的“小风口” 。
平安银行信用卡上半年业务迅速反弹的关键是“快速反应，积极布局线上化场景” 。该行称，通过为用户提供申卡用卡、线上购物、生活缴费等全周期、多方位的线上化、综合化服务，全面保障了疫情期间客户各类生活需求。
“战略方向不变，但打法已经全面升级，建立数字银行、生态银行和平台银行。”中国平安集团总经理兼联席CEO、平安银行董事长谢永林在平安集团业绩发布会上表示，平安在综合金融和科技部门上有全面的、更大幅度的升级，像AI的坐席替代服务，相当多的产品线已经有90%的替代率。
AI智能审批近90%发卡
受新冠疫情影响，以往较为依赖“地推”发卡的银行信用卡，正提速向线上化、智能化转型。
8月25日，平安银行发布的财报数据显示，2020年上半年，该行新增发卡逾400万张，至417.53万张，近90%是人工智能(AI)智能审批。
具体来看，从存量看，上半年，平安银行信用卡流通卡量达到6148.01万张，较上年末增长1.9%;信用卡贷款余额5125.04亿元，较上年末下降5.2% 。
信用卡线上化转型早已行之有年，各大银行、互联网公司都在发力线上发卡、运营，但线下推广仍是重要手段之一。新冠疫情突然袭来，金融机构全面转型互联网线上方式。线上运营如何精准识别客户、化解“反欺诈”和信用风险，考验各大银行信用卡中心的技术储备和快速响应速度。
此前，中国银行业协会发布的《中国银行业客服中心与远程银行发展报告2019》显示，2019年，客服中心与远程银行的智能技术综合使用率达到71% 。语音机器人、文本机器人、人脸识别、声纹识别、智能质检等基于AI技术的数字化服务新形态，能有力推动客户服务的智能化发展。
平安银行自2016年发力“大零售”，信用卡业务与汽车金融、“新一贷”是该行零售金融“三大尖兵” 。科技能力是信用卡业务超越同业的核心武器。2019年，平安继续加强AI和信用卡风控能力，当年新增发卡1430万张，近90%通过AI智能审批;零售统一反欺诈平台累计防堵欺诈攻击金额同比增长58.7% 。
到2020年上半年，受疫情影响，信用卡消费金额有所下滑，平安银行快速反应，积极布局线上化场景，为用户提供申卡用卡、线上购物、生活缴费等全周期、多方位的线上化、综合化服务，全面保障疫情期间客户各类生活需求。
平安银行2020年中报显示，今年3月以来，信用卡日消费金额已恢复至疫情前水平，上半年信用卡总交易金额16073.13亿元，达成去年同期水平的99.3%，信用卡商城交易量同比增长18.1% 。
科技全方位赋能信用卡
应对疫情影响，快速反应布局线上化场景，交易金额迅速恢复，依靠的是平安积累30余年的技术研发储备。
新冠疫情时期，各大银行信用卡中心发卡、服务转向线上。平安银行迅速反应，大力度优化AI智能语音技术，将其渗透到不同的服务场景。
谢永林在业绩发布会上表示，平安银行战略方向不变，但打法已经全面升级，建立数字银行、生态银行和平台银行，服务整合更深;同时，在综合金融和科技部门上，有全面的、更大幅度的升级。
他强调，平安在科技专利方面表现不俗，集团专利申请数增长接近22%;像AI的坐席替代服务，相当多的产品线已经有90%的替代率;AI客户经理触达常规客户数量增长400%;利用科技构建生态本身业务收入增长11% 。
人工智能技术已经完全渗透应用到信用卡的各个业务流程，从而赋能信用卡业务。根据平安银行中报，2020年上半年，该行优化AI智能语音技术渗透到不同服务场景，其中智能语音月外呼规模已达1200万通，等同节约人工坐席约3000人的工作量。截至2020年6月末，AI客服中非人工服务占比达88.5%，较年初提升2.4个百分点。
此外，根据平安中报，该行升级智能预审平台，基于前沿算法，建立了客户信用、额度、综合授信等方面的模型，高效转化集团优质客户。此外，该行打造线上多媒体服务闭环体系，持续优化图文、音频多媒体等线上交互方式，并不断提升APP端在线客服的智能精准服务。
“非接触”式金融服务快速反应，使得平安银行零售业务逆势增长。截至2020年6月末，平安银行管理零售客户资产(AUM)2.32万亿元，较年初增长17.1%，零售客户数及“口袋银行”APP注册用户数均突破1亿户。
在业务系统方面，2020年上半年，平安银行信用卡新一代核心系统已成功实施首轮生产并行验证，预计今年底完成新老系统的完全替代。新核心系统基于平安银行PaaS开放式平台架构，具有高弹性、高扩展、高性能、高可用、高安全的互联网系统特性，可实现多层级账户体系、立体化额度管控、全科目资产证券化等全新业务应用。
零售金融新打法
平安银行的战略目标是打造“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行” 。零售业务转型的换挡升级，方法是“ 科技引领、零售突破、对公做精” 。
零售金融新模式，既要有AI的赋能和支持，从而实现批量的获客并服务客户，更需要"全渠道、全触点、全链路"式整合营销服务。简而言之，新零售下的商业银行，既要有传统银行的风控水平，更要契合互联网全域思维。
例如，直播带货是今年互联网运营新打法。8月8日，平安银行举办“平安信用卡88直播盛典”，平安集团总经理兼联席CEO、平安银行董事长谢永林，平安银行行长特别助理蔡新发，及明星迪丽热巴、林依轮亮相直播间，当晚直播间观看总量409万人次。
当晚，平安信用卡首席选卡官林依轮荐出“视频主题卡”“大白金卡”“好车主卡”3款王牌平安信用卡，分别指向上网冲浪、商务出行、车辆使用领域，通过不同消费场景的精细化构建以满足消费者在细分场景的需求。这是平安信用卡首次运用直播工具与消费者深度互动，也是首次通过直播方式向用户展示一张信用卡背后所构建的金融生态圈。
今年上半年，平安已与超100个知名品牌战略合作，开展“大牌来了”系列活动，与知名品牌联合发起近40场直播，打造直播电商新模式。
一张信用卡背后，平安既背靠集团的五大生态圈，又外接场景，通过开放银行将账户、产品、服务能力与第三方场景流量相结合。
对于前者，中国平安集团旗下有"金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市"五大生态圈。目前，平安好车主APP当月活跃用户数突破2700万;平安信用卡基于对车主需求洞察，将车主权益、交易服务和金融服务深度融合打造"平安好车主卡"，升级"加油88折"权益，为车主构建一站式车生态服务圈，截至上半年已发卡近50万张。
对于后者，平安选择深化策略联盟合作模式，打通集团内外优质资源，与去哪儿、国美、途虎养车、携程、肯德基等合作方深度跨界合作，对年轻客群发行"平安悦享"白金信用卡及"萌宠"主题信用卡，满足年轻群体个性化的用卡需求。今年8月，平安银行成为美国运通首批国内发卡合作伙伴之一，发行耀红卡、 Safari卡多种卡片，满足中高端用户群体需求。
难度更高的是社交营销裂变。今年上半年，平安银行信用卡通过MGM(客户介绍客户)模式发卡128.71万张，在新发卡量中占比为30.8% 。优质内容可以促进用户的转发分享，提升客户的留存和价值转化，该行APP上半年阅读量达2.6亿次、分享量约2亿次。
从全国来看，信用卡上半年消费仍然乏力，但经过线上获客和运营，平安银行已经恢复到疫情前水平，并在快速增长。
平安银行中报数据显示，2020年3月以来，平安银行信用卡日消费金额已恢复至疫情前水平，上半年信用卡总交易金额16,073.13亿元，达成去年同期水平的99.3%，信用卡商城交易量同比增长18.1% 。（一鸣）
信用卡中心?简报为着力提升机构信用卡中心发卡水平，做好2020年信用卡开门红营销工作，分行信用卡中心负责人郭颖带队送教上门，于1月14日上午走访两路口支行，组织支行综合行长、零售行长及综合客户经理，开展信用卡业务产品培训及政策考核宣贯培训。
培训会上就2020年信用卡机构发卡生息考核政策、财务资源配置和三大存量客户进件要求及任务系数目标等方面进行详细讲解。对信用卡“t+6”生息指标的定义进行诠释，对信用卡推广的重点产品和主打市场活动进行了具体介绍；同时，演示了“好兴动”APP绑卡推荐、机构O2O场景发卡推荐链接及MGM线上发卡链接生成的操作过程。
培训结合机构反馈的需求和建议，从员工最关注的业务办理流程、产品优势、营销话术和积分政策等方面做了详尽介绍，并现场一对一答疑，切实解决营销一线所想所需问题。
最后，培训会也强调，为保障机构巩固信用卡业务、产品及政策知识，确保机构信用卡发卡生息工作按进度有序开展，将强化对机构信用卡营销推广的过程监督管理，每周对进度落后的机构进行督导和营销演练。
在培训交流中，支行多位同事也表示，通过对信用卡业务的深入认识，产品的详细了解，把信用卡营销作为日常工作坚持不懈地推下去，2020年支行的信用卡发卡生息业务一定能交出满意的答卷。
head of distribution 什么岗位head of distribution：销售主管（头先/职位）
例句Eventually he became head of distribution and marketing outside America at MGM.
最终他成为了MGM美国区外发行与营销的负责人（销售主管）。
延伸：
Head of distribution channels 分销渠道主管
Head of Group Distribution 团险渠道总监
Head of Individual Distribution 险渠道负责人
案例-跟着招行年报学数字化转型招商银行在3月20日晚间发布了2019年年报，抛开资产负债、利润业绩这些数字不谈，让我们通过年报了解下这家国内领先的股份制银行是如何进行数字化转型的。
下图是根据年报整理出的招商银行数字化转型全貌。从中可以看出，无论是顶层公司级战略、方向目标，还是底层具体实现路径，都很清晰明确，这为数字化转型成功奠定了良好基础。
接下来，我将会逐点进行拆解分析，详细了解招商银行的数字化转型之路和成果。
1 战略
战略制定是数字化转型的起点。企业顶层管理者需要根据外部宏观环境，结合自身业务发展需要设定战略目标。战略不是虚无缥缈的，而是可落地、可实现、有益于企业发展。
招商银行在2014年就明确了“轻型银行”的战略方向和“一体两翼”的战略定位。
1.1 轻型银行
- 背景
2014-2016年，资金荒、资产荒、强监管重重叠加，不良压顶，金融科技创新焦虑开始出现。商业银行面临资本和利润的双重压力，而实体经济下行和宏观审慎约束，使得主观和客观上依靠规模驱动的增长模式都难以为继。
- 本质
做好风险管理的同时，保持利润增长
- 特点
1.2 一体两翼的轻型转型
轻型银行主要包括了两点：轻资产、轻思维。
轻资产
银行资产分为两类：重资产的对公贷款（利润高风险高）和轻资产的零售银行、公司金融、同业金融业务（风险低利润低）。
正是针对轻资产业务，招商银行明确了“一体两翼”的战略定位，进行轻资产转型。
- 一体：零售银行
招商银行作为“零售之王”，拥有庞大的个人用户。基于“招商银行”和“掌上生活”两大App平台，通过客户大数据分析和智能风控，多维度进行个人消费金融扩展。同时，基于大数据与人工智能，根据客户的理财需求以及风险偏好，快速扩大理财投资业务。
- 两翼：公司金融 & 同业金融
在金融脱媒大趋势下，银行需要开拓创新公司金融模式，加深对区域市场、优势行业、优质客户的认知，聚焦核心客户，落实“直营+行业专营”的模式，搭建客户分层分类经营体系。借助金融科技提升小微企业融资效率，大力发展供应链金融，有效整合同业资源。
轻思维
田惠宇行长在年报里说“轻型银行转型到最深处，就是轻型文化” 。组织架构是企业数字化转型的关键，因此必须要先完成文化和架构的数字化转型。
同时，银行要积极打造高效轻盈的轻经营模式，向优秀的互联网公司学习，在渠道建设上打通线上线下渠道一体化，在产品研发上要以客户为中心，洞察客户需求，围绕客户提供产品和服务，实现数字化精准营销。
2 目标
定义目标即定义战场，面对高度不确定的环境，银行需要找到目标、锁定目标，形成自身核心竞争力。
招商银行围绕打造“最佳客户体验银行”的目标，聚焦形成业务控制力，坚持优化客群和资产结构，强化科技赋能建设，继续探索多维商业模式，加快打造全客群、全产品、全渠道的服务体系，深入推进零售金融3.0数字化转型，抢占未来发展战略制高点。
3 思想
3.1 开放和融合
田惠宇行长在年报里对这两点描述的相当精彩：
3.2 以“为客户创造价值”为出发点，推动客户体验升级
银行在数字化转型中需要“以客户为中心”，“为客户创造价值”：
- 客户需求出发
银行拥有大量的客户历史交易数据和在线客服记录，应充分利用这些数据进行数据分析，挖掘客户真实需求，满足客户个性化需求，塑造价值驱动的客户流程。
- 客户价值驱动
银行需从客户角度重新审视产品和服务是否对客户有价值，是否必不可少，是否有足够的吸引力。银行只有持续为客户提供价值，才能维系好客户忠诚度，增强客户粘性。
- 创新客户体验
客户已经被互联网公司和金融科技公司（如蚂蚁金服、微信支付等）惯坏，开始对银行体验提出更高的要求。招商银行建设了专业用户体验团队，进行体验创新，关注与客户的情感连接，为客户持续不断地带来极致体验。
- 连接客户生态
招商银行已构建较为完善的开放银行模式，聚焦交通出行、政务便民、教育培训、商超餐饮、文化娱乐、快递物流、旅游服务、房产服务、生活服务9大高频场景，创造更多与客户的接触点，为客户提供更全面的服务。
4 路径
4.1 以“北极星”指标MAU为指引，重塑零售金融数字化体系
与很多银行数字化转型中给自己制定太多指标不同，招商银行很明确的点明了现阶段的唯一重要指标（北极星指标）——MAU，且取得了很不错的成绩。
同时，招商银行从三个方面完善零售金融数字化体系：
- 数字化获客
以招商银行和掌上生活两个App为平台，探索和构建数字化获客模型，通过联名营销、联动营销、场景营销、品牌广告营销、自媒体粉丝营销、MGM（客户推荐客户）社交营销等方式，打造新的获客增长点。
- 数字化经营
- 数字化风控
4.2 以生态化视角，重塑批发业务专业化服务体系
- 不断完善分层分类客户经营体系
加深对区域市场、优势行业、优质客户的认知，聚焦核心客户，落实“直营+行业专营”的模式，搭建客户分层分类经营体系。做好战略客户、机构客户、同业客户、供应链中小企业客户的协同服务，从授信策略、产品策略、服务策略、资源配置等方面实现客户服务体验的全面提升。
- 以数字化转型强化专业化服务能力
- 以产业互联网为纲，实现生态化经营
围绕账户及支付体系数字化、数字化融资、金融科技能力输出三大方向打通产业。
4.3 以流程优化为抓手，持续打造最佳客户体验银行
- 重构零售客户体验监测体系
监测体系对接20个行内系统，监测客户体验指标923个，实现对零售客户体验的实时监测和数字化呈现，初步构建零售客户的体验风向标和服务升级引擎。
零售信贷贷中审批实现全流程数字化处理，缩短审批作业耗时。
采用“端到端客户旅程方法论”，重点对零售客户首面经营旅程、MGM（客户推荐客户）旅程、代发业务旅程和信用卡账单分期旅程进行全流程体验重塑。缩短首面网点开户总时长、解决MGM流程断点多的痛点，减少代发业务签约流程步骤，提升客户满意度。
- 全面诊断对公关键客户旅程
不断打通线上审批、风险、合规、运营流程，持续推进各类服务流程的重塑
4.4 以开放和智能为核心，持续提升科技基础能力
银行数字化转型过程中，需要明确金融科技为核动力，强化科技赋能建设。银行科技建设需要摒弃原有的传统封闭开发环境，建设开放的技术生态。
招商银行从如下方面提升自身科技实力，我会在后面的文章里逐条展开细讲：
- 基础上云
加快建设云计算能力，加快应用上云进度，加快系统架构转型，打造开放型IT架构。
- 大数据
- 人工智能
加大AI技术研究和应用，建设智能客服、风险舆情、计算机视觉三大AI云服务，推出知识管理、数字营销、风险管控三大AI解决方案，支持业务的智能化发展。
- 区块链
完善并发展标准分链、BaaS（区块链即服务）平台生态
- Open API
不断增强开放银行能力，全行统一对外服务的“Open API平台”，支持API安全快捷输出，服务金融支付、AI、智慧停车、智慧医疗等不同场景，赋能合作企业
4.5 以打破竖井、赋能减负为重点，优化组织形态和文化氛围
- 打破竖井、赋能减负
数字化转型最大的阻力不是技术，而是组织墙。各部门围绕着KPI考核指标和利益开展工作，造成了资源协调困难、跨部门协作效果差、组织流程流转不畅、资源重复浪费等问题。如果没有一套完整的内部生态机制作为保障，数字化转型无从谈起。
招商银行推广跨条线融合的任务型项目团队，促进人才流动，打破传统组织边界，激发组织活力。深入推动“打破竖井，赋能减负”工作，寓管理于服务。提倡“容忍失败、奖励成功”的新型企业文化，让每一个员工发自内心地做正确的事，而不只是关注KPI 。
- 精益敏捷型组织
精益敏捷组织的最终目标是实现业务敏捷。业务敏捷是指通过创新的业务解决方案快速响应市场变化和新兴机会，从而获得在数字时代竞争和发展的能力。
银行在构建精益敏捷组织时，可以参考SAFe抽象提取的7大核心能力和实施路线图（后面的文章会详细写一下SAFe）：
招商银行持续深化业务和科技融合，全面推进价值驱动的精益研发转型。科技人员要与业务部门组成跨职能团队，实现精益敏捷转型，不断提升交付质量和速度。
5 总结
传统银行正承受着金融科技和挑战者银行的巨大挑战，需尽快制定符合自身实情的数字化转型战略和目标。
银行要以客户为中心，构建“内部生态 + 客户生态 + 合作生态”三维商业生态。
5.1 内部生态
5.2 客户生态
5.3 合作生态
参考文章
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