如何做招聘需求分析需求分析的步骤 _经验分享

如何做招聘需求分析
一、首先要判断是否真需求，方法如下：
1. 工作内容不明确的不招。
要招的这个人，打算具体让他做什么，不要笼统的，要具体的工作内容描述；
2. 招来没有人管的不招。
谁将是他的师傅，师傅是怎么想的，做好准备没有？
3. 能内部协调调配的不招。
如果不能按计划招到，用人部门的负责人，有什么备选方案，备选方案有没有可能成为主方案？
4. 不可能完成的需求不招。
能不能制定出招聘计划，做不出招聘计划的需求，不要说“试试看，想办法”，应该立即调整；
5. 简单的换人需求不招。
对现有人员不满意，如果只是管理问题，管理问题改善前，不招新人。
对上述5句话，后两句可能有争议，这样表达，是为了倒逼用人部门和HR部门一起，不要老想着换人，用新人；要着眼培养人，用人长处，不断提升管理水平，将人才资产盘活。
二、招聘需求分析步骤
严格地讲，招聘需求分析尚未形成特别科学和准确的方法，但可以尝试采用以下思路：
第一步：岗位信息的采集搜集
现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源，实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。
第二步：岗位信息的整理提炼
所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面：
1. 岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？
2. 工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？
3. 公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？
4. 公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求将发生什么样的变化？
第三步：汇总岗位的用人要求
从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。
第四步：有效招聘要素的选择
上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是“完美”的人。在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡量标准如下：
1. 培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察;不易培养的，则作为主要考察点。
2. 人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。
3. 环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。
4. 可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点。
B端产品个性化需求处理的四个步骤
关于B端产品（企业服务）的个性化需求如何做，这是一个所有B端产品都要面对的重要问题。通常，我们会先用已有方法（C端产品）解决现有问题（其实是新问题：B端需求），失败后，才会发现新特征，总结提炼新方法。
相比C端需求的单点和单线特征，B端的需求更为复杂，有两大特征：更多角色反馈、更多业务场景诉求，听起来声音多、看起来需求杂，而如果产品经理对需求归类不明就会导致功能开发过度或缺失。
B端产品需求复杂的重要原因是其服务对象不再是单个个体、消费者，而是一个行业、一个组织、一个业务。所以B端产品最基础的需求逻辑是要：
企业和产品经理收集了一大堆需求，问题是：做不做、什么时候做、做哪些？这是从业务逻辑到产品逻辑最重要的内容之一：对需求做判定。
B端产品可以划分为两类：行业型B端产品、场景型B端产品。行业型B端产品服务于特定行业，产品一体化，现在各个行业SAAS数字服务商大都如此；场景型B端产品在众多行业的特定场景中服务企业组织及工作者，如：ZOOM、钉钉。两类共性需求维度不同，但两者最终目标都是：形成有效的业务闭环，完成有效的价值链输出。
刚才讲B端产品最基础的需求逻辑是：满足业务链条的需求和满足组织管理的需要，形成有效的业务闭环则是满足以上两个条件的必要条件。
产品在不同阶段形成的业务闭环可以有不同维度、链条有长短。在前期，产品规划有着非常重要的作用，包括：产业理解、业务梳理、产品定位、架构设计、版本规划、实现路径等，进而能够需求圈层：通过获取全面需求、基于产品定位和业务场景，做业务结构，圈定呼需求层及相关范围。开发阶段和运营迭代阶段获取的个性化需求，其实是对需求层的一个再认知和补充完善。
找到的一个需求层做为切入点，一层圈一层，相互独立且相互关系，形成需求圈层，然后细化各需求范围、确认相关需求内容，详情内容在《B端产品规划如何做》里说明。
个性化需求分析有两大目的：补充和完善已知需求层、提炼发现新需求层。整个过程是：对需求处理和定义，归纳已有属性和发现属性，选择分析模型，设定判断规则，完成需求的归类和判断。总结分为四步骤：需求定义、归纳属性、聚合模型、需求判断。
需求常常复杂混乱、不清晰不完整、浅层离奇，需要对需求加工处理，判断用户真正的痛点，获取客户真正的需求。
有一句话，很生动地反映出没有正确理解需求的场景：没见过汽车前，用户只想要更好的马车！
C端产品功能的背后，隐藏的二次驱动需求常常是用户的情感，情感吸引用户，需求分析模型有马斯洛需求原理和Kano模型。
B端产品功能的背后，隐藏的二次驱动需求常常是客户的利益，利益撬动客户。以会展行业数字产品举例：服务客户，多是产品需求或服务需求；服务客户的客户，多是关系需求或成功需求。客户需求层次例图：
B端产品的需求，一方面要全面收集，以确保对业务完整掌握，另一方面又因为需求众多、复杂混乱，难以管理。因此需要对所有需求进行装箱归类。
C端产品可以采用ROI（Return of investment，即投资回报率）的方式，归纳为价值、投入两个属性；B端产品可以采用广度、深度、战略、技术通用四属性，而我在做会展行业B端产品时，基于会展行业和自身情况归纳为需求的四大属性、十一小属性。
四大属性：需求广度、客户价值、商业价值、成本周期；十一小属性：共性/频率、入口/链接、产品需求、服务需求、体验需求、成功需求、客户影响、技术引领、营收能力、投入资源、时间周期。
每一个需求，都可以抽象总结出多个维度的标签属性，成为聚合模型的计算因子。
聚合模型是需求分类的一种有效工具，是需求判定的一种前置过程，帮助我们更精细、多维度的理解和划分需求。介绍两类、四种分析模型，两类：单属性分析、多属性聚合分析，四种：痛点/价值曲线图、计分卡、二维四象限图、三维模型。
1）价值曲线图
依据客户流程及其对应需求，提出产品方案思路和评估方案价值，从而衡量确认重要需求和好的产品方案，例图：
2）计分卡
设置需要计分的因子及其权重（总和为100%），进行计分评选排序。当需求来源于销售、运营等各个部门，可由评分小组共同填写评分，过程中发现更多思路，达成目标共识。
3）二维模型
聚合各属性因子，权重评分、二维归纳，举例：价值（共性/频率、入口/链接、产品需求、服务需求、体验需求、成功需求、客户影响、技术引领、营收能力）、成本（投入资源、时间周期），划分排序为：高价值/低成本、高价值/高成本、低价值/低成本、低价值/高成本。二维模型因其属性因子较少，操作简单易懂，适用于较少属性的需求分析。
对复杂的属性需求来说，因子更多，权重计算容易模糊有偏差，常常导致结果不准确。例图：
4）三维模型
聚合各属性因子，权重评分、三维归纳，举例：共性（共性/频率、入口/链接）、价值（产品需求、服务需求、体验需求、成功需求、客户影响、技术引领、营收能力）、成本（投入资源、时间周期），按各自高低标准聚合为8类：{价值高、共性高、成本低}，{价值高、共性高、成本低}，{价值高、共性低、成本低}，{价值低、共性高、成本低}，{价值低、共性低、成本低}，{价值高、共性高、成本高}，{价值高、共性低、成本高}，{价值低、共性高、成本高}，{价值低、共性低、成本高} 。
例图：
三维模型评分标准可以是高低、高中低等标准，复杂程度较高，因属性因子划分更精细，聚合分类的种类更全面，需求分析的准确性也更好。
行业特征、业务属性、产品定位、发展阶段各自不同，归纳的属性也不尽相同，不管是在最小化产品阶段（MVP），还是在打磨产品（PMF）、规模增长阶段，都需要根据自身业务情况优化迭代需求属性、需求模型，让需求判断更准确，让产品开发更准、更快。B端产品最大陷阱之一，就是不断做加法！
需求判断，依据产品定位和企业情况来设定需求目标、判断标准，让需求站队排列，也就是说：让需求站到它自己的位置。
所有个性化需求聚类归位，有的归位到已知圈定层，有的产生新分类。归位已知圈定层，我们能知道需求做哪些、什么时候做。发现的需求新分类，则进一步思考：过去分类方式是否有效和全面，是否需要改进迭代，这些新分类是否能够进一步抽象聚合并找到产品与技术的解决方案，实现产品新机会。
举例说明：企业资源不够，只能做1{价值高、共性高、成本低}的需求，进行快速迭代；企业资源足够，除了1{价值高、共性高、成本低}，2{价值高、共性高、成本高}也可优先，从而提高行业门槛；规模增长阶段，就可以把3?4?5纳入优先序列，通过对差异化需求共性提炼，用功能置配或灵活搭建等方式满足差异化需求，产品渗透更大市场。
特别是 SAAS产品，对各种各样个性化需求抽象还原、形成共性，是非常重要的。发现别人没有发现的需求共性，就是产品机会。
B端需求，重点不是做了多少，而是做了什么。
题图来自Unsplash，基于CC0协议

如何对需求进行分析，从哪方面对需求进行分析？
转载以下资料供参考
需求分析主要是估计市场规模的大小及产品潜在需求量。
这种预测分析的操作步骤如下：
第一、确定目标市场
在市场总人口数中确定某一细分市场的目标市场总人数，此总人数是潜在顾客人数的最大极限，可用来计算未来或潜在的需求量。
第二、确定地理区域的目标市场
算出目标市场占总人口数的百分比，再将此百分比乘上地理区域的总人口数，就可以确定该区域目标市场数目的多寡。
第三、考虑消费限制条件
考虑产品是否有某些限制条件足以减少目标市场的数量。
第四、计算每位顾客每年平均购买数量
从购买率/购买习惯中，即可算出每人每年平均购买量。
第五、计算同类产品每年购买的总数量
区域内的顾客人数乘以每人每年平均购买的数量就可算出总购买数量。
第六、计算产品的平均价格
计算产品的平均价格。利用一定的定价方法，算出产品的平均价格。
第七、计算购买的总金额
把第五项所求得的购买总金额，乘以第六项所求得的平均价格，即可算出购买的总金额。
第八、计算企业的购买量
将企业的市场占有率乘以第七项的购买总金额，再根据最近 5 年来公司和竞争者市场占有率的变动情况，做适当的调整，就可以求出企业的购买量。
第九、需要考虑的其他因素
有关产品需求的其他因素，例如：若是经济状况、人口变动、消费者偏好及生活方式等有所改变，则必须分析其对产品需求的影响。根据这些信息，客观地调查第八项所获得的数据，即可合理地预测在总销售额及顾客人数中公司的潜在购买量。
需求分析四步骤
软件项目流程包括需求分析，设计，开发，测试，运营，需求分析结果是否准确，对整个整个项目至关重要。
这张图是什么意思呢？也就是说，如果在需求阶段只需花费1个单位时间就能改正的错误，拖到设计阶段来改正就需要5倍的时间，到了编码阶段将是10倍，测试阶段可能达到20~50倍，而到了运行与维护阶段或许会达到200倍之多。
需求工程包括需求开发和需求管理两大范畴。需求开发是收集、分析、整理、编写、验证需求的全过程，重点在于开发出高质量的需求规格说明。需求管理则是对需求的实现、变化进行追踪的全过程，重点在于确保开发的软件满足这些需求。
图3-3
在图3-3中已经指出了需求开发包括需求获取、需求分析、编写规约和需求验证4个具体的活动，但这些活动是顺序进行的吗？现代软件工程的思想更偏向于多次循环的形式，每次循环的过程如图3-4所示。
图3-4
需求分析四步骤解析
1.需求获取
一般通过，用户访谈及用户调研来获取需求！
预先对访谈问题、时间、访谈人员进行计划，做好充分准备！
2.需求分析
首先需求站在业务的视角进行分析，需求分析也是业务分析，需求分析的任务是对问题域进行研究，因此从业务线索入手是最好的。
明确需求分析目的，通过建模进行分析、交流，解决问题。
3. 编写规格说明书
需求规格说明书建议应做到共享，更新
共享：软件需求规格说明书就是用来完成信息传递和沟通的，因此必须实现共享是显而易见的。
更新：软件需求规格说明书在整个开发过程中是不断演化的，如果没有有效的更新机制，很快就会成为一潭死水，从而造成与开发活动的脱节，所以做到及时有效的更新
4.需求验证
需求验证，通过开需求评审会，项目组成员讨论的方式对需求加以验证。
简述需求分析的基本工作程序。
（一）做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。
（二）制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。
（三）实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望；2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。
（四）分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。

需求分析的十个步骤
1、概念明确----2、需求分析目的------3、如何识别需求---4、判断需求真伪----5、分析[ 用户故事评估框架、马斯洛框架、营销框架定位]---6、评判价值----7、砍需求能力---8、分类----9、排优先级----10、提升需求分析能力
一、什么是产品需求?
1、想要 vs 需要 vs 需求
“想要”(Want)是用户外在表达出来的，而“诉求”(Need)是用户内在的心理预期。产品需求满足的是用户的内在诉求，这是根本。
想要(Want)是外在的、具体的、有指向性的解决方案。
需要(Need)，或者如我们前面说到的“诉求”，是内在的、原始的最终动机。
需求(Demand)是满足内在需要的同时，在可控成本内实现外在想要的解决方案。
二、需求分析的目的
需求分析，本质是动机的分析，目的在于预测用户未来的行为。需求分析阶段的产出物，需要回答用户要什么、为什么要，还要回答以后什么情况下还可能要类似的东西、这种情
况有什么特点、如何人为的制造这种情况、
需求重要，是因为它是用户行为的动机;需求是分层的，说出来的一个样，实际是另一个样。
用户需求分析，是为了通过分析动机，准确预测用户的行为。不同的需求，代表了不同的动机，注定会产生不同的行为，应当看做不同类型的用户。
在需求分析中考虑竞争性，是为了比竞争对手预测得更准确，这是我们在后面要说的。
【知识点】需求= 购买欲望 + 购买力 = 需要 + 目标产品 + 购买力
三、如何识别需求？
分析完需求，那我们如何去发掘新需求呢?这里就涉及如何识别需求。识别需求可以从三个方面去考虑，分别是视角、效率、体验。
1、视角
先说视角。作为产品经理，我们要具备多样化的视角来审视需求和产品，分为用户视角和产品视角。
比如:开头我们提到的关于微信朋友圈可见范围的例子，相比于之前三天可见和半年可见，增加了一个月可见范围。
在这个设计里，用户往往会站在自我的角度说，“不想让别人看我的朋友圈”，这是用户视角。而产品视角是考虑群体和整体，是“让用户更小压力去发朋友” 。这种视角差异，最终的方案也会有差别。
用户视角满足的是“想要”(Want)，产品视角实现的是“需要”(Need) 。
2. 效率
另一个识别需求的维度就是效率。在最优效率的前提下，满足尽可能多的用户需求。
我们还是用一个例子来说明，用过微信公众号赞赏功能的人都知道，如果自己赞赏过作者，那自己的头像就会始终排在最前面。
如果自己没有赞赏过，那每次进入文章，且赞赏人数超过 24 人后，底部的赞赏头像都不是固定顺序展示的。
3. 体验
最后一个识别需求的维度就是体验，关于体验，做产品的同学就比较熟悉了。体现在信息架构设计、流程设计、交互设计还有文案设计等方面。
体验也是一个很虚的指标，很难量化，每个人的认知和感受都会因为习惯、文化、个人倾向产生差别。任何细节的体验设计，都会给用户传递一个认知，而我们要明白的是，独立个体的认知差异是很大的。
比如:对于“快车”这个概念，刚出来的时候，大众是无认知的，只能找到对标，比如出租车和专车，而快车是介乎于两者之间的一种服务。
如何更好的设计快车体验呢，其实用价格比专车低、比出租车干净舒服、且车多三个认知来传递给用户，就能让用户快速接受并理解。
四、接收需求判断真伪
真需求要满足三个条件
1. 该用户属于目标用户
2. 需求必须符合产品定位
3. 需求能够实现
五、如何分析需求
1、采用用户故事的方式进行分析
需求是结合用户表达的外在欲望、内在的核心诉求以及可用成本的综合评估。
基于这个定论，我整理了一句话，可以作为需求分析的一个评估框架—— 我们为谁用什么方法解决了一个什么问题?
在这句话里，“谁”指的就是我们的目标用户，我们需要明确用户画像;“问题”对应的是前文提到的需求，而“方法”就是我们基于需求提供的产品方案。
我们为谁用什么方法解决了一个什么问题?其实就是在反问我们自己，作为产品经理，你在为哪类人服务，他们的核心诉求是什么，你设计了一个什么产品方案去满足他们的需求。
用户分析，我们可以从用户身份和用户特征两个角度出发，用户是什么人群，年龄、性别、地区等都是构建用户画像的基本素材。
目标用户有什么样的特征，比如职业特征、文化特征等，这些都能帮助我们进一步理解用户。
其次是需求场景，说白了，就是用户是在什么环境和状态下来使用我们的产品。
“场”是时间加空间，“景”是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，情景互动触发并裹挟用户的意见就是场景。
可以用比较通用的马斯洛需求理论对用户需求进行分析，评估满足的是哪个层级的
需求，或者是通过用户体验五层模型来划分需求层级。
用户价值是从体验和效率两方面来衡量的，一个需求能改善现有体验，那就能提升用户价值，能提高使用效率，也能提升用户价值。
如何衡量体验是否有提升呢，可以用新体验减去旧体验的方式，例如针对某个体验改进，简单粗暴的做法就是新旧体验相减得到的用户投诉率，如果为正，说明用户价值有提升。
而效率则可以通过用户完成某一任务的平均时长来衡量，例如在电商产品中，用新旧总平均成交转化时长的差值来衡量提单效率是否有提升。
商业价值就比较直观了，关乎于成本和利润，互联网传统的商业化方式包括了广告、游戏、会员等。目前也有很多做增值服务和第三方能力输出服务的，这都是商业化手段，同时也会对应到一些产品需求上。
2、马斯洛框架和营销层方式结合起来
做需求调研和分析，最尴尬的结局就是:用户以为自己说清楚了，我们以为自己听清楚了，结果两边就这样整差了。
在产品上线之前，甚至在进入产品设计阶段之前，我又怎么能知道我做的需求分析已经足够深了呢?
行业给出的一般方法是MVP(MinimumViable Product)，利用MVP收集线上实际数据。但MVP只能告诉你，你是错了还是对了，依然解决不了“为什么”以及“应该怎样”的问题。况且MVP还有覆盖度的问题，怎么设计才能让MVP覆盖所有“应该”被测试的场景呢?
到了1959年以后，马斯洛认为“人本”的导向会产生“自由主义”倾向，从而产生自私、不负责任、不顾他人、自我放纵等自我中心倾向。于是，马斯洛于1969年发表了论文《Z理论 ——两种不同类型的自我实现者》，并依照“超人本心理学”(Trans-HumanisticPsychology)将需求层次理论拆解为三个次理论:X理论、Y理论和Z理论。
依次为:
Z理论
最高需求(超越性灵性需求)
Y理论
自我实现需求
尊重需求
社会需求
X理论
安全需求生理需求
营销学中的需求分层
在科特勒老师的《营销管理》(15th Global Edition)中，给出了这样一个案例:
表明了的需求:顾客需要一个便宜的汽车;
真正的需求:顾客需要一个养车比较便宜的汽车，而不是价格便宜的汽车;
未表明的需求:顾客希望零售商提供较好的服务;
愉快的需要:顾客希望零售商给装配车载GPS系统;
秘密的需要:顾客希望朋友们将TA看作是懂行的消费者;
有了前面两套框架，我们就守住了需求的来源和表达过程。但是两套框架的用法正好截然相反:马老师的框架是“5:1”——从五个层次里选一个当前所在的层次;但营销学的需求理论是“1:5”——拿到一个需求从五个方面来分解。
我们用卖苹果的例子还原一下需求分析的过程:
用户说:“我要买一个苹果” 。此时千万不要直接就套上马老师的需求层次了，因为这根本就不是一个“根本性”的需要，而是一个结合了具体产品——苹果的具体需要。
这时应当用的是营销中的五个分类:
表明了的需要:我要一个苹果;
真正的需要:可能是解决饿肚子，可能是解决馋，更有甚者是解决低血糖的症状等
等;
未表明的需要:如果为了填饱肚子，就需要个大的;如果为了解馋，就需要味道好
的;如果为了解决低血糖，就需要一个更甜的;
愉快的需要:吃饱了、解馋了、头不晕了(低血糖的症状之一)当然开心，如果买一
送一、免费加工成苹果汁、还能额外加点糖，有可能就更好了;
秘密的需要:可能是工作繁忙，接下来还要赶往别处，实在没时间吃别的了;又或者
是最近吃胖了，需要用水果当饭吃;
六、评判需求价值
1. 广度:受众人群以及受众面
2. 强度:用户对于需求的迫切程度
3. 频率:间隔时间及可持续性
七、砍需求能力
1. 对需求进行价值评估和量化
2. 关联性较强的需求进行整合
3. 排列优先级
所有对产品的价值判断，都基于对行业、市场的探知程度;对人性的认识和了解程度(发现没有，把握人性始终贯穿产品的各个层面)
八、对需求分类
九、对需求排优先级
能用是基本要求，能用的标准是产品功能完整、没有异常、逻辑闭环，如果功能或流程缺失，或者产品有bug，那是达不到能用的标准的。
易用对应一些锦上添花的需求，在满足能用的前提下，做流程优化和交互优化，使产品达到用户体验良好的状态。
爱用是让用户形成习惯和依赖，例如我们在朋友圈里发布了很多内容，随着内容增多，我们的离开成本就越高，并且每次都能收到朋友圈的正向反馈，这个闭环就能形成习惯和依赖。
传播能力使产品具备价值可扩散的属性，满足用户需求并获得市场认可后，需要将价值外延以吸引更多的用户，这是建立在基础功能完备、体验优良，并且满足用户价值的前提下。
十、如何提升需求分析能力？
【如何做招聘需求分析需求分析的步骤】 1. 倾听
首先是倾听，面对需求方，不论是用户还是运营还是工程师，首先做到先听，这是放下自我做产品的前提。
什么是事实? 客观的原因和现象是事实，基于现象去分析背后的原因，基于原因再形成观点。
2. 观察
其次是观察，观察是最好的洞察用户需求的方式，到用户身边去，看他们做了什么，行动往往反映了用户的真实诉求。
3. 同理心
如何切身感受、设身处地呢?最简单的方式就是到用户的环境中去，感受用户不如变成用户。
只有切身感受，尤其是感受到了痛，你才真的理解了用户。
附记：
需求沟通:需求中的需求?
至于怎么讲，我们还可以套用前面的框架——老板跟你说:“你做个需求分析” 。
那么:
表明了的需要:老板需要你做一个需求分析;
真正的需要:老板可能在策划下一款新产品，或者要把一个竞争对手打掉，或者是老板的老板要求下来的，或者......
未表明的需要:时间呢?质量呢?形式呢?汇报对象呢?怎么，你不知道?快问啊!
愉快的需要:老板可能希望你从不同的视角(员工视角、跨行业视角、年轻视角等等)给出不一样的答案;可能希望你直接做成他能用来汇报的ppt格式，可能......
秘密的需要:老板背负着公司巨大的业绩压力需要寻找突破口、老板“可能”也有自己升职加薪的小算盘......
关于需求分析4个步骤和需求分析的步骤的内容就分享到这儿！更多实用知识经验，尽在 www.hubeilong.com

如何做招聘需求分析 需求分析的步骤

如何做招聘需求分析需求分析的步骤