什么是执行力的三要素执行力的核心要素包括 _经验分享

什么是执行力的三要素
意愿、环境、能力。
1、意愿：如果不想做，肯定做不好。执行的意愿来自：目标、族大利益、危机。有目标才有愿望，有利益才有动力，有危机才有压力；
2、环境：企业文化环境影响行动，要行动就要给自己创造行动的环境；
3、能力：想做还要会做。提升方法、技能、知识。
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提高团队执行力要素
1、完善的培训：对项目要有深刻的认识，只有深入的了解，才能全体领会，提高凝聚力。
2、明确的目标/任务：完善的推广计划，告诉他们我们的工作任务是什么，为什么要这样做。
3、岗位描述：给每一个人一个做事的标准，每一条标准都可以量化工作任务，任务要达到什么样的效果。
4、跟进/控制：在任务过程中及时发现问题，及时帮助伙伴解决问题，同时进行管理约束。
5、激励执行者：对于活动执行效果好的伙伴兆灶竖，会有一定的激励，精神和物质并行。
参考资料来源：百度百科-执行力

参考资料来源：百度百科-团队执行力

提高团队执行力的需要具备哪3大要素提高团队执行力的需要具备哪3大要素
一个高效能的团队一定是个执行力强的团队。单打独斗的时代已经过去，要打造优秀的团队首先就是要执行到位。企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，不仅需要员工个人具有执行力，更需要团队具有超强的执行力。以下我为大家整理了提高团队执行力的.需要具备3大要素的详细内容，希望对大家有所帮助！
1、目标一致、上下同欲
企业管理是为了目标达成，首先要做到企业目标和员工目标合二为一，和谐一致。《孙子兵法》里讲“上下同欲者胜” ， “上下同欲”就是目标激励法，管理人员要激励引导员工上下心往一处想、劲往一处使，为实现特定的目标而不懈努力。
2、激励员工、组织支持
提高执行
什么是执行力的三要素执行力的三要素是决策力、领导力与控制力。
决策力是对执行方案的选择、执行人的选择、执行过程的选择的决策能力。要选对人、做对事的决策力。
领导力是对执行及执行过程的有效领导、有效管理，是影响、管理下属的能力。
控制力是对执行过程的检查、引导纠偏的能力，是纠正下属错误的能力。
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执行力分为个人执行力、团队执行力和能动执行力。
个人
个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力；总裁的个人执行力主要表现在战略决策能力；高层管理人员的个人执行力主要表现在组织管控能力；中层管理人员的个人执行力主要表现在工作指标的实现能力。
团队
团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。
团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。
意愿：如果不想做，肯定做不好。执行的意愿来自：目标、利益、危机。有目标才有愿望，有利益才有动力，有危机才有压力；
环境：企业文化环境影响行动，要行动就要给自己创造行动的环境；
能力：想做还要会做。提升方法、技能、知识。
参考资料：百度百科-执行力
《创业36条军规》30-31带队伍所谓带队伍，就是练兵，就是要把一群散兵游勇、性格各异的人捏合成一支具有共同价值观，令行禁止、进退有据的队伍，以便带领这支队伍攻无不克、战无不胜。
带队伍要达成三个目标：一是让队伍有共同的目标，二是让队伍有基本的纪律，三是让队伍学会打仗，掌握各种战斗技能。
要用文化带队伍，共同的核心价值观、方法论及战术原则是让80%的人在80%的情况下达到80分的唯一可行方法。
要警惕队伍中的“聪明人” ，一支队伍的战斗力不是由队伍中最聪明的那个人决定的，而是由战略的正确性和文化决定的。相反，队伍中的“聪明人”是队伍中的危险分子，他们总认为自己聪明，所以贯彻领导指示之前总要评估一下领导对不对，往往不会去理解领导的意图而是沉湎于自己的意图，登山时他们总想抄近路，游戏时他们总想守株待兔，随时可能脱离预定位置让同事踏空。带队伍的过程，就是要去除队伍中的“聪明人思维方式” ，让所有成员用一个频道思考和行动。
在战场上，打胜仗靠的不是某个人而是一支队伍，而且只能是自己的队伍，所以才有了黄埔军校、红军大学。没有人能依靠雇佣军获得最终的胜利，打造一支铁军是革命胜利的前提，企业经营也一样。
相信和依赖自己的队伍并不是要故步自封，也不意味着我们不要引入新人。一个组织要发展就必须不断引入新人，但一定要清楚引入新人是对我们队伍的补充而非替代，引入的新人必须要融入队伍。
要想把队伍带成一支铁军，首先要选对人
选人，不同层级的人有不同的标准，柳传志先生提出的员工有责任心、中层干部有上进心、核心高管有事业心，就是最基本的选人标准。
评估一个人是不是有潜力的三个主要标准，（1）境界：是志存高远还是鼠目寸光，是一心想做一番事业还是斤斤计较工资奖金？（2）态度：是创业心态还是打工心态？（3）学习：是否有学习意识
拉卡拉找人时会关注4个小窍门：
【什么是执行力的三要素执行力的核心要素包括】1. 请行家介绍同行。
2. 相信“味道” ，亲自见，哪怕10分钟，价值观不是谈出来的，是“闻”出来的，细节让你不舒服的人以后多半出问题。
3. 履历调查不可省，不诚实和不实事求是的不能用。
4. 宽进严转，如果三个月不能出成绩，最大的可能是一年也出不了成绩。有能力的人给点阳光就会灿烂，没有能力的人给再多机会也不会出成绩。
打造一支铁军要从4个方面入手：（1）建立共同的基本纪律，做到令行禁止。（2）建立共同的愿景、使命、价值观。（3）践行共同的方法论。我们的践行方法论是“先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘”（4）建立组织结构及执行体系。拉卡拉的执行体系包括执行力四步法（设目标、控进度、抓考评、理规范）以及管理三要素（搭班子、定战略、带队伍）
组织结构有两个关键点：部门设置和汇报体系。部门，必须要根据公司的业务特点以及经营重心来设置，要兼顾三个问题。
第一要合并同类项，把性质同类的业务置于一个部门管理之下，以确保业务的专业性，同时确保每个部门都对结果负责
第二要明确部门性质。公司的部门按照性质可以分为前台、中台和后台。如果更细致，可以分为销售部门、市场部门、行政部门、技术部门、运营部门等，每个部门性质不同，所需的人才也不同，考核的KPI不同，工作方法也不同，其核心是每个部门的性质要明确， KPI和管理方法要和部门的性质一致。
第三是销售优先。任何一个公司，销售都应该是核心的部门，再好的产品如果不能销售给用户也是没有价值的。如果一个公司不具备销售能力或者达不成销售目标，就不可能生存。
汇报关系也是组织结构中的重要问题，谁对谁汇报，谁归谁管理，直接决定了组织的效率和效果。
组织结构需要根据公司战略的变化不断调整，结构不合适，就会导致职责不清，互相推诿，效率低下。
建立培训体系也很重要，新兵不训练就送上战场那是炮灰，企业不抓内训战斗力必然疲软。如何能够让我们的队伍不断进步？唯一的办法是把我们的队伍建设成为学习型组织，马上动手抓培训，并持续进行。知道学习以及会学习，是人最大的能力。唯一能让我们不落于人后的方法就是学习，唯一能让我们超越别人的方法就是比别人更努力地学习。
正确的激励方法是软硬结合、长短结合
激励，一方面是调动员工工作积极性的手段，另一方面也是员工的付出和业绩的合理回报。同时体现了一个理念：让员工分享企业成长的果实，员工是企业成长的创造者，也必须是受益者。
人人都需要激励，包括管理者自己
应该多激励少惩罚，以激励为主，刺激团队努力向前，尤其是与业绩相关的事。惩罚主要用于与制度相关的事情，凡是违反制度的，以惩罚为主。创业公司，应该以激励为主。越高层，越应该以激励为主。
激励的核心是奖惩分明，对所有人一视同仁，否则会适得其反。激励必须“论功行赏” ，必须公平、公正。
好的管理者首先应该能做到下属不想离开，也能做到任何一个下属离开都不会影响自己的工作。
误区一：只讲物质激励
对于基层员工而言，当期物质激励要比长期激励有效得多。实际上，最高层员工才是长期激励的合适对象，对中层员工而言都是短期必不可少，长期锦上添花。
物质激励最简单，最直接，也最有效，但一切向钱看的结果是团队必然会向公司要求越来越多的物质，直到公司负担不起的那天为止。一旦公司无法满足团队的物质要求，团队的战斗力甚至稳定性都会出问题。一个没有核心价值观、只讲物质激励的公司不可能有持续的战斗力和凝聚力，一旦外界给出了更高的物质待遇，团队很可能就调转枪口了。
让员工分享公司成长的收益和物质激励导向是两回事，前者奖金是结果，后者奖金是前提。所有人都想生活得好一点，通过自己的劳动去换得必要的劳动报酬是应该的，但如果企业只讲物质激励，认为“钱”才是万能的、唯一的就不对了。正确的做法是，建立企业文化，确立共同的愿景、使命、价值观以及方法论等文化，在此基础上添加物质激励，这样效果最好。物质激励的核心是， “我可以给，你不能要” ，公司应该主动给予员工下属物质激励，但是下属不能以物质激励为工作的前提
误区二：学而优则仕
中国式激励往往陷入“学而优则仕”的怪圈，似乎只有做官、职务晋升才是人生的要义。如此一来，企业为了激发员工的积极性和创造性，就想方设法把所有的人才往升迁这一条路上赶。遗憾的是，并不是所有的人都具有管理才能，也不是所有的人都有管理、控制他人的欲望。这种激励方法的后果往往是多了一个平庸的官员，少了一个有才华的科学家或者企业家。企业内也同样，不要以管理职位来激励那些不擅长管理的专家型人才。
误区三：江湖式分配
创业期公司在激励上最常见的状态是“大秤分金，大碗吃肉” ，有福同享有难同当，大家不分彼此，有项目一起上，有钱一起分，这是不对的。也许对创业初期公司而言有效果，但是不能长久，而且会为未来埋下不好的文化因子。
革命也许靠觉悟，但干工作不能靠觉悟，依靠觉悟干工作结果是不可控的，必须尽早建立规范的激励体系。
软硬结合就是要精神激励与物质激励并举，以精神激励为基础，以物质激励为主体。
长短结合就是综合使用工资、奖金和期权等激励工具，换言之，激励有当期（工资）、中期（年度奖金）和长期激励（期权）三种形式，应该组合使用，较低级别岗位以当期激励为主，最高级别岗位以长期激励为主，中间岗位以中期激励为主。
比较通用的激励方法是：中低级岗位现金激励，中高级岗位现金+期权激励，同时可以给被激励者一个选择权——是选择较高的现金较低的期权，还是较低的现金较高的期权？即所谓的期权变现权。
激励必须是可预见的，可计算的，换言之，就是标准清晰并事先明确标准。这样才能达到激励效果
激励必须和严格的目标考评配套。激励的前提是考评，考评的前提是目标。激励必须和严格的考评相结合，否则就是乱激励，乱激励不如不激励
1. 物质激励与精神激励相结合。
物质激励是基础
让员工过上好日子，让一直追随你的人不断成长和收获成果是你的责任，但是你首要的责任是打造一支有战斗力的团队，并引领其走向胜利，用胜利来给追随到终点和未追随到终点的部下一个交代。让留下的人比离开的人更成功，这是你的终极责任。
但是不能只讲物质激励，必须同时辅以精神激励，包括向员工授权，认可他们的工作绩效，公平、公开的晋升制度，提供进一步提升的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
2. 当期激励与远期激励相结合。
奖惩的实效性比奖惩的力度更重要，要缩短奖惩周期，越及时越好。
所以必须给予员工当期的激励，例如月度、季度的奖金，但是也必须有长期的激励。如果员工可以获得的所有收益都在当期兑现，不利于留住员工，而远期激励可以增大员工的离职成本，起到稳定员工队伍的作用。
3. 现金激励与期权激励相结合。
物质激励包括奖金、股权和期权等，两者要相结合。完全是现金，企业当期负担太重，而且无法进行长期激励，一旦你给予不了员工期望的现金或者有人给出更多的现金，员工就会离开。一个亘古不变的真理是，当员工手里有足够的现金之后，他的工作动力就会大大降低，甚至会一边工作一边做些个人投资，工作的专心程度也大大降低。很多公司上市之后催生了无数百万富翁的同时也产生了很多离职员工就是一个例子。
给予一些期权，锁定员工的长期服务，同时减少员工可支配的现金，是一个很好的组合。对于立志于长期与企业一起成长的员工而言，期权在未来带来的财富放大效应也是员工辛勤工作的更好回报。
奖金是一种工资形式，其作用是对与生产或工作直接相关的超额劳动给予报酬，具有很强的针对性和灵活性，可以及时弥补工资的不足，具有更强的激励作用。
期权激励和股权激励的授予对象主要是公司的高级管理人员、技术骨干等，对改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。
4. 单场奖与连胜奖相结合。
即时兑现的当场奖是最刺激的，以至于足球赛场上会出现老板提着装满现金的手提箱现场督战的情形。连胜奖是更大的一种刺激，每连胜一场奖金翻倍，将激励你不断进取。
核心竞争力的三要素是什么?核心竞争力的三要素分别为：准确的职业定位、综合能力与资源、超强的执行力。
发现核心竞争力的一般步骤可分为：资源和能力分析、竞争力分析、核心竞争力分析。
这三大要素目的就是增强竞争优势，让别人无法进行取代，从而成就职业生涯发展。
核心竞争力的三要素核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。
核心竞争力的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，是难以被竞争对手所复制和模仿的。
提升个人的核心竞争力需要：
1、保持学习的习惯。学习会让我们获得更多的知识和技能。
2、知道自己的特长是什么，优势在哪里，然后努力做到扬长避短，将自己的优势放大，将自己的特长进行有效的发挥。
3、接触优秀的人，多认识高级的人脉圈子。
4、学会分析和总结，并且用心去改变。
5、参加专业系统的培训，比如自己是专业的财务人员，并且十分擅长数据分析，那么要提升个人的核心竞争力就可以去参加专业的关于财务和数据方面的培训，让自己的优势更突出，核心竞争力更强大。
6、找到适合自己的平台和机会，只有适合的才是最好的，也能把自己的核心竞争力表现出来。
7、给自己制定合理的生活方式和工作方式，让自己处于一种良好的状态之中，包括健身和运动，包括睡眠和休闲等等。
决策行为的三要素决策行为的三要素：决策力、文化力、执行力。
1、决策力：坚实的基点
在任何商业组织，决策成败往往是决定企业成败的第一步，任何建立在空乏决策力基础上的商业行为，都是事倍功半，甚至徒劳无功的。可以说，决策力在很大程度上影响着领导力作用的发挥，其构成了领导力的坚实基点，大有“成也决策力，败也决策力”的意味。国航的成功则从实践角度证明，决策力对企业领导力的重要影响。
2、文化力：隐形的翅膀
对任何企业而言，企业文化直接决定着企业的行为准则和员工工作方式，积极良好的企业文化可以帮助企业成功，而消极落后的企业文化会成为企业的毒瘤。
而且，企业文化又是隐性的，看不见，摸不着，渗透在企业的每个角落，可以说重要但又缺乏可控性。基于这一点，如今的商业企业都将企业文化塑造置于重要位置，力争打造优质企业文化。
3、执行力：赢者无间道
如果说决策力构筑了领导力的基石，发挥着巨大的支撑作用；文化力渗透在企业每个角落，于无形中发挥着举足轻重的作用；那么，执行力则犹如发动机，直接影响着最终领导力的成功与否，决定了你是赢或输，这一点对于任何企业都适用。
扩展资料
分类：
1、按决策范围分为战略决策、战术决策和业务决策；
2、按决策性质分为程序化决策和非程序化决策；
3、按决策主体分为个人决策和群体决策；
4、按决策问题的可控程度分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策。
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什么是执行力的三要素 执行力的核心要素包括

什么是执行力的三要素执行力的核心要素包括