管理的三板斧管理三板斧培训感悟 _经验分享

【管理的三板斧管理三板斧培训感悟】
中高层管理学中的＂三板斧＂是什么?通过“揪头发”锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
通过“照镜子”来修炼一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大，管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
通过“闻味道”来修行一个人的“心力”，任何一只团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。
第一板斧：揪头发
为什么要揪头发?
中高层管理者最容易出现的问题是什么?首先是本位主义——屁股决定脑袋，其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
怎样揪头发?
一个好的中高层管理者有什么样的标准呢?在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界;其次是胸怀;最后是超越伯乐。
1、开阔眼界
在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析;做竞争对手的数据整理与竞争分析;做产品及业务的详细规划与发展分析。所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。
2、训练内心
在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢?也是从以下的四个方面：一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态;二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持;第三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的;第四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。
3、超越伯乐
一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。
而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢?重要的方法有三点：首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。其次是管理者的专业管理培训，不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。最后就是允许人才一定的流动，让人才用脚投票，如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。
作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。
第二版斧：照镜子
第一面镜子：心镜——做自己的镜子
曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我最近变了，成长了。我说为什么，他说现在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是开始有了思想的镜子，有了更多的`超我。
首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我内心的标准，但按照KPI，他通过我这关就可以有升值机会，而我的目标也是让更多的人考核通过，但就是内心那种感觉，那种坚持让我定下心来，即使面临着一定的冲突，面临管理者的孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。最后她没有通过，大家都有痛感，直到几个月后，她通过极大的努力再达标，我们终于释怀，非常互相的感激。
第二面镜子：镜观——做别人的镜子
要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。
做镜子，首先需要的是聆听，能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。
做镜子，其次需要的是同理心，也就是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目的认为他是正确的。首先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。
做镜子，还需要的是共情，也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。
第三面镜子：镜像——以别人为镜子
能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。
以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开” 。一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。
以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。
第三板斧：闻味道
一、我们彼此互为土壤，互为空气
电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，往往会考虑从大型的公司挖优秀人才。不久前有两位能力极强朋友也是满怀雄心来到了创业型企业，后来一位小有气象，另外一位却举步维艰。原来在这两位加入一个新的团队的时候，大家相同的是都非常看好创业企业项目的前景，同时与企业老板有深入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，参与过团队的团队旅游以及团队的月会，之后才选择这家公司。他说到一个新的团队，关键不仅有业务的前景，因为业务好，是这个行业的事情，并不代表着这个团队真的能够在这块业务中可以获得成功，更加不代表着自己一定能在团队中发挥作用。
二、管理者需要怎样的味道
作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。
这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。阿里土话说“因为信任所以简单”，这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。
简单，就是说到做到。要让团队做到，必须自己做到，小到一个迟到早退，大到战略布局，做你所说，说你所做。
简单，就是奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服。因为奖励不能服众，团队也会土崩瓦解。如果惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。
简单，关键的背后在于信任。相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是可以成长的，而成长过程如果有痛苦和需要给出痛苦，作为管理者就要用一个勇敢的心。简单，背后是相信自己简单的信念。
三、散发你的味道
味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。在团队中，优秀的团队管理者应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机，都是散发味道最好的时机。在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优点，要及时传播和奖励;有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算账。
项目管理三板斧
当前的市场环境下，仅仅依靠项目管理标准及方法的应用渣族，已无法满足组织成长及业务发展的需要，更需要企业级项目管理能力的提升。
「项目管理三板斧J以全球公认 PMI《项目管理知识体系指南 PMPBOK》为理论根基，以企业文化和战略规划为流以项目交付和组织过程资产如梁吵的积累为输出，以培养项目(区域)操盘手和提升组织管理成熟度为目标。
项目启动会 Kick-off Meeting
◆标准化工具模板
◆实战化组织协同
◆系统化管理交底
项目操盘 Project Execution
◆量身定制实战指导
◆行动学习过程感悟
◆快速转化绩效提升
项目复盘 After Action Review
◆经验总结渣侍教训积累
◆同样错误不要再犯
◆ 洞察规律固化流程
管理的三板斧华为任正非说管理团队就要“砍掉高层的手脚、砍掉中层的屁股、砍掉基层的脑袋”，文字表述得有些直白，但细细品味却还是很有道理。为了好记这三砍，我借用了《隋唐演义》中程咬金的故事，起了一个比较形象且好记的名字——“管理的三板斧” 。
第一斧就是要“砍掉高层的手脚” 。高层干部是公司战略决策的制定者，在公司的经营管理中起着关键的作用。创业企业可能由于资源不足，高层也要从小事做起，这里除外，不进行讨论。但如果是中、大型企业，高层干部就应该更多地在公司战略决策上进行分析和思考，包括公司的短期、中期和长期的战略规划，并具体思考这些战略规划的可行性和具体落地方案路径。高层不应该在一些具体琐碎的事情上亲力亲为，而应该放手交给下属去做，然后检查执行落地的结果就可以了。高层手脚没有了，才会被逼着用脑子去思考他们应该做的工作，才不会用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。企业存在着规模效应，规模越大、高管战略决策的失误造成的损失也就越大。有些决策失误由于错过市场机会，后期可能根本无法补救。所以，高层更应该去看天望路，将对企业未来长远的战略思考作为工作的重中之重，并努力将企业的发展引入正确的轨道。
第二斧就是要“砍掉中层的屁股” 。中层管理是高层战略向下传导和落地的重要一环，这里实际包含了三层意思。第一是不能屁股决定脑袋。因为中层管理思维的局限性，加之可能绩效考核的因素，很多中层干部只关注本部门的利益和绩效。在这种本位优先导向的思维模式下，对于一个企业而言很容易出现所谓的“部门墙”现象。工作中互相推诿，效率低下，这很可能也是绩效考核的一个副作用。所以中层需要以公司利益为重，从全局角度去思考问题。第二是因为没有了屁股，中层管理者就无法直接坐在办公室里听下级的汇报，就会被逼着到市场中去。只有到市场中去，才能亲自指挥打仗，才能有市场的危机感和紧迫感。这要求中层干部深入市场，了解市场中真实的一手资料。第三强调不能用屁股对着客户，要有客户服务意识。华为特别强调消费者导向的管理理念。一个不关心客户的企业是不可能有好的产品。只有中层管理者深入市场，倾听客户的反馈，才能够发现和挖掘重要的用户需求、才能够知道工作的疏漏、才能够发现产品的瑕疵。第二斧归纳总结下来就是三点：一杜绝本位主义，二接触市场、亲自指挥，三消费者导向。
第三斧就是要“砍掉基层的脑袋” 。之所以有这样的说法，就是对于基层员工最重要的工作就是公司战略的落地执行。基层员工往往掌握的信息量比较小，认知高度不够，所以对公司的整体发展战略理解能力不足，一起参与公司战略讨论的意义并不大；同时公司也不需要那么多的人来一起讨论战略决策，这里还涉及到一个公司战略的保密性问题。基层员工更应像是人的手和脚，通过手脚辛勤的劳动，坚决将公司的战略执行到位。第三斧强调的是做，强调的是执行。不要做思想的巨人，行动的矮子；否则再伟大的战略也无法落实到位，再伟大的理想也会沦为空谈。
华为的三板斧管理理论很实际，也很接地气。它强调了公司的各级员工各就各位、各司其职，这非常像行军打仗，士兵的天职就是服从命令。正因为士兵严格的执行命令，才能帮助司令对战争的走向作出正确的预判，而中层干部到现场亲自指挥、团结协作才能将士兵组织好，最终取得战斗的胜利。通过三板斧，将企业正确的管理模式砍出来，并将不合适的人员进行适当优化。任正非作为有军人背景的企业家，能够将军队指挥的理念融合到现代企业经营管理活动中来，是真正参透了管理的真谛。
在写本文的时候，我也查了另外一篇文章，标题是“砍掉高层的手脚、砍掉中层的屁股、但不能砍掉基层的脑袋”，理由是基层需要理解公司的战略决策，否则，只会以打工者的心态参与工作，工作质量无法保证。并列举了如何对基层员工进行培训、让他们理解公司的战略决策的重要行等等理由。看完后，我只是感到有些无语。这篇文章的作者也许只是一个学者，应该找一个实际的企业实操一下。如果基层能够通过简单培训并迅速和公司高层取得共识的话，也许我们根本不需要这么多的管理者，不需要有这么多人研究管理方法论。中国的企业在实际的管理过程当中，有很多实际现实的困难，每名员工都会有自己不同的思考方式、并持有不同的利益立场，几乎不可能统一协调所有人的观点和看法。如果要统一才能工作的话，那管理成本就实在太高了。对于基层员工，最有效的培训就是劳动和专业技能培训、让他们熟练掌握工作相关的专业知识并应用到工作中去，这比做战略培训要实际得多。毕竟做企业的战略决策需要拥有很多的知识背景、拥有丰富的实践经验、掌控大量的市场信息才能够进行判断，那只是少数高管需要考虑的事情。
管理三板斧：定目标、追过程、拿结果
管理三板斧：
定目标：坚持把事情做出来清晰着力去实现目标，坚持一原则一句话：stat原则设立简单易懂的目标，用一句话把目标讲清楚。
追过程：
动态管理中纠偏、优化、保余悔质量和按时按需完成任务
一人一事：每个人都是独特的，明确的负责人完成，明确每人的目标和交付时间
一正一纠：具体事物跑偏时的纠正处理，碧盯不偏离轨道情况下激发创意。
契一约：监督机制是强加给负责人的强制性规定，对结果有反弹式反作用，不利于完成目标。
遵循守信原则使管理者和负责人之间形成一种双向承诺才是最佳管理。
拿结果
不要在最后关头再交付，等同于不要等到最后一竖慧正刻再返工，这是雷区，也是最低效的结果，无论是自己还是他人都是不负责任的行为。
阿里巴巴管理三板斧 531
三板斧是记我参加大姚九剑后的又一次挑战。脑力、心力+体力的全方位挑战，因为26号下午的一杯咖啡，导致我四天只睡了12个小时，更不知道为什么这么巧姨妈还突然带着感冒君到访…… 首先感谢下我的客户经理蛋饼。再感谢下我的老公。这堂课真的就是我目前的刚需。照到了自己！结束课程后我第一个信息是发给他的，我告诉他以后公司的事都听他的。你是老大boss 。拿到衣服的第一刻我就很好奇的查了衣服上这几个字的意思。也算是提前预习了三板斧要讲的相关内容了。定目标、追过程、拿结果是针对管理者的三个指标。定目标，我们要清晰的知道自己和团队的目标，并且必须做到让每个人都是清晰的。追过程，在过程中，需要不断思考，持续改进、优化并反馈。拿结果，作为管理者我们每个阶段都在打仗，为拿到结果而付出，以结果为导向拿到最终战绩进行薪酬分配。我们只为结果买单。昨天也没注意看群里，还不知道什么是531.经过爬楼终于弄明白了。5五点感受第一感受：要想把工作与事业做好，首先得有一个好的身体！第二感受：一个团队只能有一个说了算的老大。群龙不能无首也不能众说纷纭！第三感受：人才招聘是老板最大的事。公司的第一产品就是人才。第四感受：利他共赢，多分享多利他，利他利己。阿里巴巴的利他精神成就阿里的今天。第五感受：关于绩效关于KPI的重要性。这一点需要花多一点的时间来想与做。再次想到了这句话叫：我们总没有时间思考，但是我们总有时间推倒重来！所以必须好好理理。进行一个盘点后做出适合公司体制的绩效考核制度及KPI关键可量化指标。（感冒好了好好输出）3三点计划第一计划：修正现有绩效跟kpi第二计划：帮助员工成长计划第三计划：同学企业走访学习1一个落地牛贴奖励制度按原计划进行11月立马落地自己公司。管理者要学会：揪头发照镜子闻味道管理者要会识别：小白兔老黄牛野狗管理者必须要用战争来锤炼自己的团队！
什么是绩效管理“三板斧”什么是绩效管理“三板斧”
绩效管理“三板斧”你知道吗?欢迎阅读下文，一起来了解!
随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。如何有效链接企业战略和绩效管理呢?
在这方面，最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个，或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡，通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。我们知道，实现绩效管理的每个关键目标，都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，如是一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法，还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。
平衡计分卡，既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。这个新方法是哈佛两位教授——罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明的，是帮助公司设计并实施战略绩效管理系统。
根据国外公司实践的经验，平衡计分卡方法只要运用得当，使之符合每家公司的特定环境，就可以帮助公司明确他们的战略重点和战略实施的成功。这个方法可以和薪资系统联系起来，并指导员工的工作。英国的一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在国外扩大市场份额，增加对外出口量。管理者请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。
咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡，首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案，然后再按照纵向或横向联盟，落实到下一层部门。部门之间也确定了互相合作的关系，并根据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时，再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。通过把绩效和浮薪资计划有机结合起来，该公司的员工积极性，得到很大提高。
整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也被重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终，该公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。
这个案例中，有几个关键的成功要素：
1.总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司带来有益的改进。
2.目标不但被纵向联结起来，也就是贯穿组织的各个级别，还被横向联结起来，即横跨各部门的业务流程。
3.每个人都知道，公司在向哪里走，以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略，并以多种方式清晰地传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。
避开“目标管理”的.误区
有些公司专注于目标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法，已在发达经济国家运用多年。
这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能够比较系统地设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。
这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资，就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定，为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法，他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
他们请了一家咨询公司，指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密初相连。他们指导经理们，如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。
这恐怕是大多数公司都有的问题吧?为什么设定目标(并与工资挂钩)，反而导致了矛盾加剧和利润下降?
该公司请著名的麦肯锡咨询公司来“问诊”，最终查明了拖垮业绩的“目标误区”：
1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。
2、因为这家公司的传统，是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。
3、各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。
4、修改后的系统，仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。
5、这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。
绩效管理6个设计原则美世调查公司对300家北美大型公司进行了一次调查，接受调查的对象当中有半数(48%)表示其绩效管理体系在遵循以下原则时，业务提升了至少30% 。
1.注重制定正确的绩效措施。确定绩效目标，这些绩效目标能够驱动企业价值，并产生影响。绩效管理的中心目的，是使员工集中全力做正确的事情。建议将员工绩效模型与公司业务模型统一起来。确保个人和团队预期绩效与企业价值、目标和行为相统一，这些企业价值、目标和行为对于企业的成功是至关重要的。
2.绩效标准要简单，注重制定“关键任务”绩效措施。在要求越来越高且快速发展的环境之中，必须恰当地分清事情的轻重缓急，定好优先次序。一项完善的个人绩效管理计划，应该清楚地规定能对业务成功产生关键性作用、且与公司价值相统一的一系列结果和行为。确保绩效标准简单清楚，使经理能够顺利使用和运用。
3.统一绩效标准。确保各级领导对于成功的绩效管理，有共同的表达方式和一致的感受。如果缺少统一的绩效标准，就会导致员工们对于预期绩效的认识混淆不清，破坏员工们对于绩效管理流程公正性的信心。尽管在公司不同的地理区域和业务板块，绩效标准必须合乎相应的法律，符合相关的文化，但是经理应该在整个业务板块中，保证实施要求统一的绩效标准。
4.建立互补式角色和职责，鼓励员工参与。采取措施，保证让员工和经理共同对绩效管理负起责任。要求员工参与目标设定，以及对绩效管理的跟踪和监控。鼓励员工定期评估其绩效流程。不可让员工和经理成为“受害者和施害者”的角色。要使经理“负责”结果，人力资源“负责”流程。
6.创建一体化人才管理流程。人才聘用、人才发展、绩效管理和奖励制度，应当协调统一。为了最大限度地提高绩效并鼓励各个层级的员工“齐心协力”，人才管理流程都应当强调关于优异绩效的相同信息。如果人才管理流程结合得不够统一的话，那就不可能达到预想的高质绩效。领导者应该明确规定绩效与薪酬之间的联系，制定“游戏规则”并将之清楚地传达到员工。确保经理和员工们都理解，绩效的哪些方面能决定薪酬。;
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