第二增长曲线是什么第二增长曲线理论 _经验分享

第二增长曲线是什么
第二增长曲线是：从拐点开始的增长线。
【拓展资料】
【第二增长曲线是什么第二增长曲线理论】管理思想大师查尔斯·汉迪在阐述他的“第二曲线理论”时说道：“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。”汉迪是在一次旅行途中悟出这个道理的。他向一个当地人问路。当地人告诉他，一直往前走，就会看到一个叫Davy的酒吧，在离酒吧还有半里路的地方，往右转，就能到他要去的地方。在指路人离开之后他才明白过来，指路人说的话一点用都没有。因为当他知道该从哪儿拐的时候，他已经错过了那个地方了。
汉迪把从拐点开始的增长线称为“第二曲线” 。任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点(增长的极限)，持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。在这时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。
然而，这个时点又恰好接近顶峰，公司处于此时点也就是处于黄金时代。公司的领导人很少有远见和勇气在公司高歌猛进的时候偏离已有的成功路径，投入充分的资源来培植一种短期内没有收益的业务。通常的情况是，直到现有的成长曲线明显下滑时，企业的领导人才想到另辟新的成长曲线，所以人们通常把拐点而不是此时点当作公司的战略转折点。但此时，企业能够调动的有形无形的资源都在明显地减少，已有和新出现的竞争对手很可能趁此时机对你进行穷追猛打，公司内部已经明显缺乏创造一条新的业务成长曲线所需要的从容和自信。
这就是成功的悖论和曲线逻辑：使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。持续地按一种路径“追求卓越”的曲线，恰恰是一条“追求平庸”的曲线。
“你可能想从一件好事中得到太多，那么曲线逻辑就开始了。”

雪球华东医药分析,雪球000963分析随着医保控费和支付方式改革的落实，和进一步的开始推广仿制药集中采购政策，部分医药行业的利润减少了很多，一些人也因为这点而"谈医色变"，但是现在出现了一个细分行业，政策调控对他不受影响，行业处于发展初期，从长远角度看又具有非常大的潜力。这实际上就是消费的升级版的意味，而华东医药作为国内比较少的医美龙头企业，下面我们将对此好好分析一下~

在开始分析华东医药前，我专门将医美龙头股名单整理好拿来给大家，只要点击就能领取：宝藏资料！医美行业龙头股一栏表

一、公司角度

公司介绍：

公司主要有三块业务，那么三块业务都分别为医药工业、医药商业跟医美产业，经历了较长时间的进步，以下的两点就是公司的核心看点，其一的话是公司的医药工业，这个是公司利润的一个主要来源，贡献占比高达80%以上，公司的下限也是由这块来决定的；第二个就是公司马上迎来的第二增长曲线，叫做医美业务，虽然目前占比较低，但是未来可期，这会决定公司的上限。

了解完了公司的一些概况之后，我们根据公司的两大核心业务具体聊聊公司的投资价值。

亮点一：化被动为主动，积极推进制药业务创新转型

公司的医药工业已处于国内领先地位，但是这方面的业务免不了的要受到医药采集等政策的影响，对公司业绩这一方面也形成了一定的压力，但公司不能就因此而消极怠慢了，一定要想到办法，积极的去应对，一定要继续开始进行研发投入，逐步将业务推进创新的发展，现在公司研发技术这一方面的支出远比以前要多将近三倍之余，这就可以看见公司在推进制药转型方面下的决心。

同时通过自主研发、合作研发、产品授权引进等方式相结合，在深耕自身优势领域糖尿病治疗药品领域的同时，进军肿瘤、自身免疫等领域，同时也还会跟国际知名药企达成合作，这样的情况下也是非常快速地丰富了创新药管线。

亮点二：医美产品布局最齐全，打造公司第二增长曲线

公司旗下医美产品组合覆盖面部填充剂、身体塑形、埋线等非手术类主流医美领域，已形成差异化透明质酸钠全产品组合、A型肉毒素、埋植线、能量源设备等的综合化产品集群，已经形成了无创+微创的医美产业链全布局。

而且，公司聚焦美学领域的探索与创新，旨在提供完善、科学的美学产品。拥有独立的研发部门，包括全资子公司Sinclair、HighTech以及参股公司美国R2、Kylane四个研发中心，并在全球拥有以下五个生产基地：荷兰、法国、美国、瑞士和保加利亚，核心产品已在全球60多个国家和地区上市。

这一家公司现在是国内医美产品布局得最齐全的公司，它还是少数具备国际化实力的公司，大家还是相当看好公司在未来医美行业的腾飞的。

当然，公司还有相当多投资的核心亮点，篇幅有规定，关于华东医药的深度报告和风险提示的更多详细的内容，我整理在这篇研报当中，不要错过哦：【深度研报】华东医药点评，建议收藏！

二、行业角度

每个人都在追求美丽，根据相关统计数据，2014年从中国到韩国做整形手术的人数接近5.6万人，才过去五年，增加了20倍。通过新氧2018年大数据来看，中国对医美持积极态度的群体占比达到了66%，其中37%可接受微整，24%有着赞赏的态度，有接近5%的人群能够采纳手术类项目调整，可以看到，医美消费的认知接受度正在逐步提升。随着未来居民可支配收入的增加和"颜值经济"的崛起，医美行业必将迎来属于它的高光时刻。

三、总结

总而言之，华东医药除了本身就强大的医药工业外，在医美行业重点布局，相信在医美行业的高速发展下，公司将得到很大的发展前景。但是文章会有那么一些滞后性，倘若还想更准确的知道有关华东医药未来的行情，戳一下下方链接，当你在选择股票的时候，可以有专业的投顾帮你诊股，看看是否存在高估或低估华东医药的情况：【免费】测一测华东医药现在是高估还是低估？

应答时间：2021-09-07，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看
第二曲线创新：企业持续成长与突破的路径创新是引领发展的第一动力，创新亦是企业的灵魂，是企业能够真正基业长青的根本力量。
《第二曲线创新》讲得不是创新的技巧，而是创新的思维。因为成人学习的目的不是获取更多的信息量，而是学习更好的思维模型。没有好的思维模型，再多的知识积累也是低水平的重复。
使用思维模型可以更好的理解旧有世界、看待现在世界、预测未来世界。其本质是经过科学的观察、缜密的思维，整理出来对事物的看法。眼睛看到的更多是经验，而通过思维模型看到的更多是事情本质。
正如同“哥白尼的日心说，不仅颠覆了人们对地球是中心的观念，而且似乎也与人们眼睛中的世界不同” 。
本书以哲科思维为基础，总结了12个关于创新的思维模型和实践方法，不论在生活中还是工作中，对于个人和企业的迭代成长都有非常大的指导意义。
一、创新模型
为什么说曲线创新，因为任何一个品类，它的发展形态是一个S形状的曲线。一个品类刚开始出现的时候，投入是高于产出的，随着突破点的出现，也就是随着企业的连续创新后，开始呈现快速地增长，然后一段时间后，即使企业进行连续创新，这个品类也会有增长极限，就又开始呈下滑趋势，直至这个品类消失，它的形状是一个S形，这是企业的第一个曲线。
企业发展中，都会遭遇到“增长魔咒”，当第一曲线增长乏力时，企业无法持续长期增长。特别是对于大公司，规模越大，增长速度越慢。如何能让企业“长寿”，让企业保持青春，这就要需要考虑创新问题；但创新往往又会陷入到“创新早死，不创新等死”的窘境。这里就带来一种重要的思维模型“第二曲线创新” 。
无论是企业还是产品，在其发展中都会遭遇到第一曲线发展瓶颈—极限点。根据长期观察，在遇到极限点时，只有不到4%的企业可以长久发展下去。企业要想长期发展，是要找到新的业务点，实现第二曲线跨越。
1.判断“极限点”
在发展之初，首先要判断到“极限点” 。很多企业往往是通过财务报表数字去发现它，但到哪个时候往往为时已晚。正确的做法是根据技术本质的发展、用户的变化、市场的格局等去判断。而判断的标准，要放在其增长速度的变化率（拐点），而不是绝对数值的变化。当企业业务还在增长，但其增长速度已经出现拐点变化，就要开始第二曲线的布局。到达极限点时，再做判断已经来不及了。这里谈到的极限点，不仅仅指企业业务，有时也代表着行业的发展变化。就如同当年在功能机市场如日中天的诺基亚，当行业发生变化（智能机时代）时，也会变得毫无还手之力。
2.识别“破局点”
当我们在做第二曲线发展布局时，从何处下手是个核心问题。这里的要点在于识别“破局点” 。当单一要素发生十倍速变化，我们说就是达到了破局点。这里需要注意：不是很多要素或整个行业都十倍速变化，而是单一要素；当整体都呈十倍速变化时，已经晚了。要敏锐地观察到这一变化，此时要不惜代价地投入。相信只要逻辑成立，就一定会发生整体的巨变。例如：贝佐斯在94年观察到美国万维网的速度变化达到1000%，其果断地放弃了原来的股票快速交易业务；甚至没有考虑干什么，就放弃一切来到互联网中心-西雅图。并在随后将其在股票行业的成功做法，复制到互联网零售行业。
3.击穿“破局点”
在企业发展中，往往没有99%，只有0和1的变化。找到破局点，并击穿它，实现0到1的变化。要在单一要素上做最大化投入，从第一曲线中找到极具变化的某个要素，并大力投入它，让其成长为第二曲线。这就如同生活中烧开水一样，在99°时水没有开，只有达到100°才会开。
4. 分形创新
分形创新，不是实际创造出一个新的曲线，而是在第一曲线的某个子领域（某个可能性）注入创新，并使之成长为完整的第二曲线。分形的要点，是着重于眼前，做好现在，做到极致的同时不断尝试在某个点实现分形，实现曲线跨越。即第二曲线不是规划出来的，而是做好眼前，并在某个子创新下自然演化而来。
比如吉列公司的剃须刀，每次出的产品都是对上一代产品的替代，而且研发产品的速度很快，在上一代产品市场还没完全消化完之前，下一代产品已经上市。它的办法总结下就是在上一个产品达到巅峰前，下一个产品已经蓄势待发，准备颠覆上一代产品。
二、战略模型
1.组合创新
任何经济结构都可以拆解为产品、技术、市场、资源和组织这5个基本要素，然后将这些基本要素重新组合，便可称之为创新。即“旧要素+新组合”，把既有的东西重新组合起来，并推行之。这也就是所谓之"跟随性创新"，把既有要素跨领域、跨时空的应用起来。
企业在遇到问题，拆解这些基本要素时，可以从供给（技术、产品），需求（用户、客户），连接（平台、组织），3个层面进行拆解，只要能找到一点进行突破创新，然后聚焦这个单一要素，并将其做到极致，就可以以点带面，带动全局的胜利。
2.单一要素
找到十倍速要素，并十倍速投入。实现识别破局点，并击穿它。最终达到单一要素的最大化，使之成长为完整的第二曲线。
从供给、需求、连接这三个方面进行简单的阐述：
在供给端，发生了技术革新的10倍速变化，如5G技术的大规模应用。
在需求端，顾客作用的10倍速变化，如用户的需求强度，年龄层次，兴趣爱好等。
在连接端，如媒介和渠道的变化，从微信的10亿月活用户数，到今日头条的异军突起。
2012年被称为智能手机元年，但美团在2011年之前就发现了这个突破点，开始布局移动端，以用户团购这个单一要素起家，最后实现了胜利。
3.战略杠杆（“四个一”模型）
给我一个杠杆，能解决一切。战略杠杆，抓住战略的核心问题，可简约为“真北”问题，即是个真问题并是可执行的。通过简化出单一指标，作为抓手，推动企业战略。长期稳定不变的东西，才可以作为杠杆。
真正目标：长线的一企业长期的立身之本，长期可为之的。不能随波逐流，只追求风口上的机会。
创新杠杆：十倍速的一如之前所讲，敏锐感知行业、企业变化，寻找可创造第二曲线的因素。
战略支点：不变的一未来十年，什么不变，那就是战略。长期投入，作为战略支点。这些没有所谓隐藏的秘密，大家都可以看到。只是你相信它，别人不相信。
核心能力：舍九取一战略的本质，就是取舍。舍去的不是不好的，而是舍去九个好的，取最合适你的一个。把这一个做到极致，例如贝佐斯的运营、乔布斯的产品、海底捞的服务等。
三、竞争模型
1.错位竞争
企业最好的竞争思路是要错位竞争：与其更好，不如不同。与在位企业错位竞争很重要，特别是对于创业企业。跟随策略，成功率往往很低。好的创业企业，都是要追求低风险的，不要仅仅靠勇气去创业。
彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》中说：“创业之所以含有风险，其主要原因是在所谓的企业家中，只有极少数人知道自己在干什么。他们缺少方法论，并违背了基本且众所周知的规则，高科技企业家尤为如此。”简单理解下就是很多创业者是进入主流市场进行创业，也没有很好的方法，那么在竞争很激烈的主流市场，失败的概率就很大。
最好的方法是找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。
美团在开发酒旅市场之初运用的就是错位竞争的思路，当时的主流市场是商旅，瞄准的人群是商旅人群，特征是从三线、四线城市向一线、二线城市转移，以出差居多。携程、艺龙、去哪儿和同城服务都在这一战场当中，美团避开这一市场，选择从三线、四线城市切入本地住宿需求的新市场。到2019年，美团的酒店预订市场占有率约为50%，同比业绩远超携程、去哪儿、同程艺龙三家之和。
2.颠覆性创新
新领域的出现，不一定是技术上的突破，往往是“更简单、更方便、更便宜” 。在企业产品构建上，要注意“右上角理论”，即产品往往是越来越高大上。要寻找大众没被满足的市场。如果找到要：
第一步：在需求端识别未被满足的大众需求（如低端市场和边缘市场），在供给端引入新技术和更方便、更便宜的产品。
第二步：技术和产品的连续性迭代进步。你的产品和技术要不断升级。
第三步：当新技术快速发展至能以更低的价格满足高端用户需求时，高端用户便会义无反顾的投入新技术的怀抱，颠覆就此发生。
颠覆式创新往往产生于边缘市场和非主流的产品与技术。可能刚开始时，你会发现它的质量很低，风险很高，利润很低，规模很小，甚至这个市场也没有被证实过。所以，很多企业不愿意深入这种市场。但是这种市场，往往是创业公司的机会。
3.边缘分化
来自边缘的颠覆性创新，从侧枝发展，特别是对于创业者。从非主流入手，找异端、找边缘、找侧端，寻找机会；一到破局点，就一日千里了。
那在这其中有两个关键点非常重要第一是分化的速度，天下功夫唯快不破，一旦有了基础就需要快速的进化迭代，才有可能生成新物种，否则就会在竞争中失败。
第二就是分化的数量基数要多并且得到区隔，如果数量不够又没有区隔就立刻被大环境稀释了，这就是要求企业本身要有源源不断的创新能力，产生源源不断的新物种，为了不被稀释那就要做到区隔。
四、组织模型
1.价值网络
决定企业发展方向的因素，往往不是来自企业的管理者，真正决策者是相关价值方。常见的诸如：
“客户价值网”：企业都是在不断满足客户的需求，制造出让客户满意的商品才能得以生存，但是如果客户的需求突然发生巨大的变化，那企业也就命悬一线。资本价值方，企业的估值不再与创造价值相关，而是与未来的增长水平有关。
“资本价值网”：资本可以帮助企业快速的扩大规模，但是资本是需要快速回报的，如果利润达不到要求，那资本可能就会让企业做杀鸡取卵的事，做的决策可能会摧毁了企业的未来。
在面对价值网不管是“资本价值网”还是“客户价值网”我们一定要思考什么是我们追求的？逼问自己的真北目标，寻找不变的一。
2.组织心智
企业一旦成长到一定程度，会形成一个内在思维，这个思维会影响管理者的心智，也影响着公司，会让公司沿着固有的方向发展，如果外界发生了变化，公司的反应就会非常迟钝。解决方法就是建立独立小机构，建立一个新的组织形态，将其与现有组织隔离。它拥有独立的成本结构、销售渠道、决策标准、组织文化和心智模式，而且这个组织要由公司的CEO直接管理，原有组织中的项目不能和新项目争夺资源。
如亚马逊刚开始的时候，是做的线上图书，后来要做电子书，然后贝索斯就重新建立了一个子公司，这个公司在团队、资源、地理位置等方面都与原有组织相隔离，而且由亚马逊的10位高管之一的史蒂夫·凯赛尔直接负责。如今，这个公司成功地孵化出电子书这个商业领域的新物种，改变了全球数以亿计读者的阅读习惯。
3.破界创新
任何系统都有边界，在已有系统中，想打破既有边界，建立起更大的系统，应该如何去做？这个时候，就得用第一性原理的思维方式打破固有系统，在更大范围内发现第一性原理。
用第一性原理打破固有系统，分三步：
第一步，拓宽自己的认知边界，多角度思考，质疑原有市场；
第二步，假设存在一个更大的市场；
第三部，围绕这个市场进行实践。
结语：
阳明先生说：“知是行之始，行是知之成” 。这些思维模型只有用到自己的生活和工作中才能真的带来改变。
市场营销如何夯实第一曲线在发展到第二曲线
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消费品牌如何实现第二增长曲线，我们总结了4点答案
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2021-11-23 09:55鲲鹏计划获奖作者,钛媒体APP官方帐号,优质科技领域创作者
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图片来源@视觉中国
文 | 消费界，作者丨妮蔻，报道 | 消费界
每个企业都会经历诞生、成长、成熟、衰退的过程，这个过程表现为一个S型曲线（称为“第一曲线”）。
企业必须在第一条曲线即现有产品业务还处在上升阶段（破局点），就启动打造第二曲线即新的产品业务。
那么，企业如何实现第二增长曲线呢？
01 第二增长曲线的思考
管理学大师查尔斯·汉迪曾写过一本关于第二曲线的著作--《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》。
这本书可以说是查尔斯·汉迪智慧结晶，书中的思维方式对企业发展和个人成长，都有着非常重大的参考价值。
与其说第二曲线是帮助企业增长的方法论，不如说它是一种哲学思考。
第二曲线核心是：打开企业和个人成长的思维束缚，以“面向未来”的思维和行动方式不断成长。
在讲述到第二曲线的诞生时，查尔斯·汉迪举了的一个有意思的例子：
有一次，查尔斯在驾车穿过威克洛山脉时迷路了，碰巧看见一个正在遛狗的人，于是问他通往阿沃卡的路（目的地）。
遛狗的人说：“你沿着山路直接向上开，然后再往下开大约一英里左右，来到一条有座桥的小溪旁，小溪的另一边是戴维酒吧，你肯定不会错过的，因为它是亮红色的。这些你都记下了吗？”“是的”，我答道，“往上直走，然后往下，一直到戴维酒吧。”“非常好，在你离戴维酒吧还有半英里的时候，向右转往山上开，那就是去往阿沃卡的路。”
当时，查尔斯并不明白这怪异的爱尔兰式指路逻辑。
直到开始讨论第二曲线的挑战时，他才发现二者有着异曲同工之妙。
“离戴维酒吧还有半英里向右转往山上开”，而向右转的那条通往目的地的路，人们往往会错过。
太多的企业和个人，他们就像查尔斯当年要去阿沃卡一样，最后却发现自己停在了戴维酒吧，发现为时已晚，因为已经错过了转向未来的路，最后只剩下懊悔。
当今时代，很多人觉得生活越来越难，不平等的现象在增长，普通人要实现阶级跃迁非常困难。
而财富也没有像过去那样向下流动，也没有像理论中预想的那样向上流动。
因为人们陷入了债务之中，将大部分钱都花在了房子上，只将剩下的极少部分用在了刺激经济的消费上。
到2030年，也许今天一半的工作岗位都将消失，那如何让年轻人为一个可能不复存在的并且无法预见的世界做准备呢？
因此，我们不得不提前思考未来，敢于尝试，开辟一条与当前完全不同的新道路。
在商业领域，正演变为“赢家通吃”的格局，比如说亚马逊、Facebook等巨头占据着统治地位，同时阻拦着新加入者。
而对企业而言，又如何才能在变化无常的市场环境中存活下来，实现基业长青？
增长是核心。
查尔斯·汉迪给出的答案是：持续打造你的第二增长曲线。
多多买菜，拼多多的第二增长曲线五岁的拼多多盈利了。
11月12日，拼多多今日发布第三季度财报。财报显示，拼多多第三季度营收142.1亿元，较去年同期增长89%；非美国通用会计准则（NON-GAAP）下，归属于普通股股东的净利润为4.664亿元，为上市两年后的首次季度盈利。
受财报影响，拼多多次日财报大涨20.41%至134.21美元，市值超1600亿美元。
01
聚焦拼多多Q3财报，盈利之外亮点多多
资本市场对拼多多的普遍看好，不仅因为其首次实现季度盈利，更在于拼多多在该季度关键运营指标的全面向好。
在市场较为关注的用户规模和平台交易额方面，据拼多多Q3财报显示，截至2020年9月底，平台年活跃买家数达7.313亿。较2019年同期的5.363亿同比增长36%，一年强劲增长了1.95亿。其中，在第三季度单季增长4810万。截至今年9月底的前12个月平台交易额（GMV）达14576亿元，同比增长73%，比行业平均水平高8倍。
在营收方面，拼多多本季度的交易服务收入，以及广告营销收入均获得明显增幅。其中，平台的在线营销服务及其他收入达128.78亿元，2019年同一季度为人民币67.114亿元，同比增长了47.9% 。交易服务营收为人民币13.321亿元，2019年Q3为人民币8.025亿元，同比增长66% 。
用户消费方面，据拼多多第Q2财报显示，截至2020年6月30日的12个月内，拼多多每位活跃买家的年支出为1857.0元人民币。本季度财报显示，截至9月30日的12个月内，拼多多每位活跃买家的年支出为1993.1元人民币。
用户增长、营收盈利、用户消费这几项都是市场较为关注的几个方面。Q3财报发布之前，市场有声音曾担心拼多多的新用户增长问题。拼多多季增近5000万的用户告诉市场，他仍在高速发展。首次盈利更是告诉市场，盈利对拼多多来说并非难事。用户越来越多的消费则告诉市场，拼多多的用户层级和消费信心正在逐步提高。
玺哥曾在之前的文章中说过：“百亿补贴”除了有助于拼多多在“用户购买频次”和“用户购买的客单价”这两大关键指标上实现提升，还有助于聚合优质品牌，提升平台的整体品牌规模和品质。现在来看，拼多多百亿补贴正在实现对平台的反哺。百亿补贴之前，拼多多在2018年推出的“新品牌计划”也开始进入“收获期，据拼多多方面透露，参与拼多多新品牌计划定制研发的企业已经超过1500家。
拼多多在本季多项关键数据上的优异表现告诉市场。他在过去2年中采取“新品牌战略”、“百亿补贴战略”、“农货上行”战略是正确的，并开始产生效益。
02
做生态延伸，拼多多战略挺进买菜领域
虽然拼多多本季实现了首度盈利，资本市场也给到了积极的回应，但拼多多方面并没有忘形。
在财报公布后的电话会议上，拼多多CEO陈磊明确指出，在平台用户超7亿后，用户增速放缓将不可避免。但是，陈磊也指出，拼多多仍有增长的空间，比如提高用户基数。并表示将加倍努力达成目标。
为此，拼多多开始做生态延伸，开始向买菜领域挺进。
陈磊在回答分析师提问时表示，多多买菜其实是拼多多电商业务的一个自然延伸，因为拼多多了解农业这一块。做多多买菜，是因为拼多多看到了消费者在这方面有强劲需求，而我们当前的基础设施和平台又无法满足这一需求。
陈磊判断，未来会有很大一部分消费者会完全在线上买菜。“这跟人们越来越多地在线上购买日用品有点相似。其次就是多多买菜和我们的主要电商平台之间的协同作用。多多买菜的购买频率比较高，因此我们用户平台的活跃度也相对较高。这样一来，他们就会从我们电商平台上选购其他类别的商品。” 。
据陈磊透露，多多买菜旨在解决平台上消费者的每日生鲜需求，目前趋势比较强劲、用户提货率也不错，接纳程度也比较高。虽然多多买菜的AOV比平台上的AOV相对要低，但其购买频率却较高。陈磊相信，随着多多买菜服务于更多消费者，购买频率会继续增长。当拼多多基础设施日渐完善后，其AOV也会逐渐增长。
一句话，多多陈磊十分看好多多买菜的未来潜力。
事实上，多多买菜已成为拼多多的新战略。今年10月，拼多多董事长黄峥在成立5周年庆祝活动上发表了内部讲话。在本次讲话中，黄峥对买菜业务做了大篇幅的阐述，在指出“买菜是个苦业务”的同时，表示将做大量投入，做深度的创新。
据官方数据显示，截至2020年9月底，“多多买菜”已在湖北、江西、陕西、重庆、四川、山东、河南、河北、安徽、云南等13个省市开通业务，累计上线了来自全国1000个优质产区和全球150个优质产区的3500款原产地农产品。
03
多多买菜或成拼多多第二增长曲线
玺哥是比较看好拼多多做“买菜”业务的。看好的理由有以下几两点。
第一点，拼多多的货源优势。货源方面，如拼多多董事长黄峥所言，买菜业务是和拼多多长期农业战略高度契合的。这里要说的是，拼多多一直在做农货上行这个事情，目前有近2000人规模的农货上线团队，深度介入农业产、销、研、加工一体化的产业链中。据了解，2017年至2019年间，拼多多的农（副）产品成交额从196亿元增长至1364亿元，复合增长率为163.8%，占农产品网络销售额的比重从8.0%上升至34.3% 。陈磊10月曾表示，拼多多2020年与农业有关的GMV将增至2500亿人民币。
农货优势将使得拼多多在买菜方面占据不少优势。而且，买菜其实也有利于进一步巩固拼多多在农货上的优势。
第二点：买菜是和拼多多用户契合度较高的类目。拼多多的主力用户群为中等消费人群，他们购买的商品以食品、水果、服饰、运动装备、鞋包、女装、母婴、饰品、美妆为主。百亿补贴之下，手机、电器、电脑、百货也成为平台用户的重点消费商品。但从总体上来说，拼多多的主力用户还是以实惠、精明消费为主。或者换个说法，拼多多的用户都是一群会过日子的人。这些人不仅对商品品质敏感，对价格、时间也比较敏感。而多多买菜的推出，既在价格上满足这群会过日子用户的买菜需求，又在价格和时间上满足了部分用户的生活需求。如此一来，多多买菜在先满足部分平台用户需求的情况下，不断去培养其他用户的买菜需求，进而发展壮大。
以上两点之外，买菜业务对拼多多来说还有提升平台粘性，拉新的作用。
如果多多买菜能够以优越的性价比和满意的服务品质，让用户使用频率越来越高，那么可以预见，他们在平台上的停留时间也会越来越长，形成极佳的用户粘性。这样，就会逐渐形成流量沉淀效应，不但能把更多的生鲜农货销售给用户，甚至还能为拼多多的全品类电商业务带来显著的拉新效果。换言之，就是利用买菜的高频消费，培养起用户在平台的消费习惯，形成路径依赖，进而带动起平台上其他品类、甚至业务板块上的低频产品的销售量。
一旦买菜模式确立，买菜为拼多多带来的价值，就不仅仅是“高频赚流量、低频赚利润”，还会进一步提升已有用户的ARPU值，让平台稳步度过正在面临的用户增长、GMV增长双重“瓶颈”期，助力拼多多描绘出“第二增长曲线”，向更高的发展阶段稳步迈进。
海底捞与九毛九同时发布财报，怎么看二者的成长逻辑？-3月23日晚间，海底捞、九毛九几乎同时公布了2021年年报：
海底捞2021年实现营收411.1亿元，yoy+43.7%；归母净利润为-41.6亿元，去年同期为3.1亿元，同比转亏。
九毛九2021年收入约41.8亿元，同比增加54.0%，本公司权益股东应占年溢利约3.39亿元，同比增加169.7% 。
公告解释称，业绩增长主要是由于太二餐厅网络的持续扩张。截至2021年12月31日，九毛九品牌总共管理453间餐厅以及17间加盟餐厅。
01
从瓶颈到逆袭
从九毛九所发财报显示，太二酸菜鱼的收入占总收入的比例由2020年的72.3%上升至2021年的78.8%，营收金额为32.15亿元。
也就是说，整个九毛九品牌，太二的营收额已占据整个品牌营收额的近八成。而在2019年，这一比例还是47.5% 。

2015年，酸菜鱼品牌“太二”在广州开出第一家店。如今，太二已遍布北上广深杭等一二线城市和佛山、惠州、海口等华南城市，太二酸菜鱼业绩在全国门店超过100家。
太二创立，却缘于九毛九业绩遭到增长瓶颈。
管毅宏曾回忆这段经历：“我做太二的时候，几个餐饮好朋友都反对，可打磨老品牌的难度超过做一个新品牌，当对某个项目有不同的思考和想法时会想去市场检验是不是对的。”
事实上，中国体量较大的创新型企业其业绩增长走势图都遵循这样的规律：当业绩走势较为平缓时，正是公司的一项业务处于全盛时期，这时就需要投入研发新品，为未来蓄势储能，紧接着才会有下一轮爆发。总体而言，这是个曲线爬坡过程。

那么太二酸菜鱼究竟带给消费者哪些别样体验呢？它凭何实现“逆袭”？

到了点餐环节，菜单上的大字“酸菜比鱼好吃”格外吸睛。菜单上基本只有酸菜鱼和一同下锅的配菜，及少数几种点心、小菜。这条酸菜鱼格外“任性”，只有一种口味，不像其他餐厅有接受辣度调节的选项。此外，太二没有餐具使用费或者服务费。

太二酸菜鱼主张“酸菜比鱼好吃” 。由此可见，太二专注于做面向年轻人群的酸菜鱼，走的是网红路线。
你很难想到这是一家总部位于广州的餐厅，粤菜历史悠久，广深一带的粤餐厅常见按人头收取茶位费，太二则是免去了所有额外费用。为了保证就餐体验，太二甚至以明文规则排除了目标之外的消费者，这在餐饮传统文化浓厚的广东地区不失为一大“反常” 。
此外，太二将在消费者看来价值很低的酸菜作为主打，主张“酸菜比鱼好吃”，很容易触动消费者的神经和味蕾。
据弗若斯特沙利文咨询公司报告数据显示，2018年至2024年，中国酸菜鱼餐饮市场收入预计将以33.7%的年复合增长率增长，2024年将达到705亿元。
太二找到了符合消费趋势的第二增长曲线，但餐饮市场早已红海一片，酒香也怕巷子深。为了打响新品牌，太二在营销层面下足了功夫。
02
把酸菜鱼作为第二增长曲线
九毛九成功了
回顾九毛九集团的发展会发现，九毛九西北菜品牌和太二酸菜鱼品牌呈现明显的此消彼长态势。2016年，九毛九西北菜的营收占比高达93.8%，但在2019年下滑至51%，几乎被太二追平。2020年，在疫情压力下，集团主动收缩已现颓势的九毛九西北菜品牌，把更多资源倾斜至更有增长潜力的太二品牌。如今无论是餐厅数量还是营收规模，太二品牌都已后来居上。

1、门店扩张至350间，逆势扩张增速明显
太二酸菜鱼，作为九毛九创始人管毅宏在九毛九陷入增长瓶颈之后的一次创新尝试，无疑是一次很大的成功。管毅宏率先看到了酸菜鱼的商机，一举创立了新品牌太二酸菜鱼。
酸菜鱼看似普通，太二却用产品+渠道“差异化”的打法为品牌打出了知名度。说是卖鱼，却在酸菜上下足了功夫，号称酸菜比鱼好吃。以一个看似犯二的口号，树立起了独一无二的产品壁垒。
此外，太二在营销和视觉化体系中，都别具一格，黑白色的配色，趣味的插画风，成功抓住了年轻消费者的心，一举成为了酸菜鱼界的网红头部品牌。
太二，已成为九毛九旗下名副其实的第一品牌。同时，去年也是太二扩张速度最快的一年。
即便因为疫情的影响，太二酸菜鱼仍然保持着非凡的扩张速度，从2020年的233间餐厅扩张至2021年的350间餐厅。

2、门店增加稀释顾客，叠加疫情影响翻台率下降
九毛九的品牌巅峰期正是在2019年，刚过巅峰就开始铁腕收缩，让位太二。
根据年报显示，太二的翻台率正在小幅降低，从2020年的3.8下降到了2021年的3.4 。继续将时间线往前拉，从2018年至2021年，太二翻台率分别为，4.9、4.8、3.8、3.4 。

对此，九毛九将其归因为疫情，以及太二餐厅网络进一步扩张至客流量及营运成本均相对低的低线城市及边缘商圈。
不过，这跟品牌持续扩张导致的客流稀释，显然也存在一定的关系。随着太二门店的继续增长，这种翻台率下降的趋势，可能会持续。
但是，要说明的是，这也是餐饮行业的整体现象，没有谁可以例外。
03
成长逻辑确定
盈利预期存分歧
在新餐见看来，太二的成功一大核心要素是商业模式创新的成功。譬如该品牌规定每桌接待顾客最多四人且不加位不拼桌，进一步淡化了社交属性，相较于主打社交的餐饮品牌，其顾客更快的用餐速度，更短的停留时间，从而创造更高的翻台率，有利于太二在特殊经营环境下实现经营复苏。

“轻社交”模式的不只是令生意恢复速度更快。太二“每桌最多接待四人”的规定，实际上是尽可能的把单批用餐顾客数量标准化。以顾客标准化倒逼服务流程标准化，实现降本增效的同时提高门店的可复制性。这或许是太二在2021年实现门店规模和业绩增长最重要的砝码。
国盛证券亦认可太二的经营模式，在研报中表示，太二进入市场时行业已非蓝海，但对准年轻人市场，精于产品做到“好吃”、产品&空间&员工做到“好看”、融入多元元素做到“好玩”，通过产品创新、品牌营销及极致减法，打造了非常优质的门店模型。公司以强中控赋能前端品牌，激励绑定激发活力;深入全链路、且高度标准化，品牌资源共享，多条赛道推陈出新。
关于未来盈利预期，有关媒体预计九毛九2021-23年实现收入41.6/63.6/88.1亿元，归母净利3.4/5.8/8.8亿元，参考同行业可比公司，目标价26港元，对应2023年PE35X 。对于这一看法，我们还需等待时间来验证。
04
对比海底捞与酸菜鱼
哪些是错误认知？
海底捞和九毛九都是翻过数座山丘的头部餐企，其在资本市场的起伏折射的是：餐饮实在是个难啃的市场。规模问题难解，制造爆款也是门玄学，但这些挑战似乎在后来者眼中都是机会，都是金光闪闪的梦想。
虽然此前两家公司都发表过业绩预告，年报公布的最终业绩也与预告相符合，但两家作为同是港股上市的连锁餐饮公司冰火两重天的业绩还是遭到了不少投资者及媒体的调侃；固然两家有不少可比之处，但并非完全可比。接下来，我们将与大家探讨一下两家公司的特点与表现，以及市场对两家公司一些最直观但未必正确的看法。

对于连锁餐饮而言，追求绝佳口味从来就不是最重要的点，而是要在口味、服务、调性、价格上找到相对平衡的点。海底捞截至21年年底能开到1443家门店绝对是找到了一定的“中庸之道” 。无论是海底捞还是九毛九，他们最主要的竞争对手并非同城口味最佳的那家火锅店、酸菜鱼店，而是在附近区域、同一购物中心里面的其它餐饮店。
如果说口味和服务是海底捞目前遭遇困境的很大原因，那该如何解释差不多的口味、服务能让它在疫情前实现大幅扩张及较好的经营情况呢？能做好高度标准化且在各要素中找到最平衡的餐饮店才能实现最成功的连锁扩张，而海底捞依然是这其中做得最优秀的佼佼者之一。

虽然火锅、酸菜鱼都是能实现高度标准化的品类，但赛道并非完全可比，火锅的受众度、市场空间都比酸菜鱼要大很多，这也决定了海底捞、九毛九的战略会非常不同。
火锅是餐饮的第一大品类，目前的市场规模大概7000亿，相比来说酸菜鱼的品类还是小众，受众面无法做到火锅一样宽广，目前火锅的市场规模是酸菜鱼的十几倍，基于此衍生出海底捞与九毛九的战略完全不同：
海底捞服务全年龄段，店铺面积大，SKU相对多，看重桌边服务；九毛九（太二）则做减法，SKU 极其精简，拒绝服务四人以上客户，桌边服务少。因此，很多人简单的看翻台率数据认为太二比较高所以认为太二好是不对的；很大程度上比较海底捞与太二的翻台率是没有意义的，毕竟太二的人均消费、用餐时间都是低于海底捞的。
九毛九（太二）目前的优秀毋庸置疑，品牌势能持续向上，在疫情中首先验证了自己的实力：2020、2021年分别净开店107、117家店；过去一年同店表现基本跟疫情同步，21年H1疫情影响小的时候同店同比19年疫情前能基本持平；即使如疫情相比很差的21年11月，当同店下滑到同比19年的80%时候，300多家的门店在同商场正餐坪效排名第一的有60%，排名前三的超过90%，且还能保持合理的利润，的确值得称赞。
对比过去俩年海底捞与九毛九的数据来看，海底捞表观上确实差了很多，同店数据迟迟无法恢复到19年同期水平，加上新开门店不顺利迎来大规模关店，但凭此现在就说海底捞已经日落西山倒也为时尚早。

结语：
海底捞和九毛九的境况共同说明了餐饮行业有多现实。
餐饮业仍是个传统行业，它的增长主要靠开店，且有边界，不像互联网一样能实现边际成本趋近于零。伴随着规模增长，内部组织管理可能会跟不上，门店之间会相互抢流量，优质点位也没有那么多。与此同时，品牌老化和外部竞争也带来了与日俱增的压力。
关于餐饮投资的讨论时常会提及行业的变量和潜在空间，比如食材标准化、预制菜工业化、冷链物流的发展、国内市场相比美国日本存在巨大的连锁化空间、Shopping Mall渠道红利等等，但这更像给陡峭的餐饮增长之路降低了一点坡度，风雨并不会减少。
更何况，这些本就是海底捞和九毛九已经在实践的事情。
在这场餐饮投资热中，高速增长的可能性被放大了，但“麦当劳”的要义并不只有连锁化和标准化，它还意味着品牌长青、持续的研发创新、食品安全上的可靠。这些问题容易被增长光环掩盖，但能成为击溃品牌的要害。
以近期频发的食品安全问题为例，商业道德之外，食安问题也是经营能力的反映——如何在激进扩张中稳住内部管理，如何在直营、加盟、特许加盟中分配好利益并提升运营水平，到底有没有那么多需求能够接住高速扩张？
道理都好懂。确实有很多事情变了：资本越来越需要下沉，近年的餐饮IPO也让其看到高回报希望；市场上有了更懂资本和互联网式增长的创业者；内容平台让新品牌起势更快了。但也有许多重要的事没变，餐饮业的逻辑没变，海底捞和九毛九面临的问题，所有新餐饮、新消费也都避免不了。
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