价值创造能力（什么叫创造价 _经验分享

企业价值创造的三种途径企业价值创造的三种途径
企业价值创造的三种途径，现在这个社会企业的价值是非常重要的，利润代表企业新创造的财富，利润越大，越接近企业目标，那么下面来看看企业价值创造的三种途径是什么吧。
企业价值创造的三种途径1
一、利润最大化
这种观点认为：利润代表企业新创造的财富，利润越多，越接近企业目标。以利润最大化为目标，能够促使企业讲求经济核算，改进技本，加强管理，提高劳动效率，降低成本，关心市场，提高产品质量，开发新产品。
但以利润最大化为目标也存在一些问题：比如它未考虑利润的时间价值；未考虑所获取利润和资本没入量的关系；未考虑所获利润承担风险的大小。因此，片面追求利润最大化，可导致企业各种短期行为，同时还会引起企业因不能科学计量风险因素，导致决策失误的不良影响。
二、股东财富最大化
也称企业价值最大化。即通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在权衡资金的时间价值和风险价值报酬的前提下，使企业的总价值达到最大，进而使股东财富达到最大。财富最大化不仅考虑了取得收益的时间，而且考虑了收益与风险的关系、避免了企业由于盲目追求利润而造成的行为短期化，具有极大的综合性，可以让企业更全面地经营决策。但是，在中国现有条件下，财富最大化存在着不可避免的局用性：
〈一〉我国大多数企业还不是股份制企业，而且目前的股份制企业多为国家控股企业，在整个国家经济中占的比例不大，不足以代表我国企业的整体特征，也还没有形成具有普遍意义的股东概念
〈二〉缺乏一个能合理衡量企业股价的机制和市场。当前我国证券市场还不规范，市场非理性的投资远远超过理性投资，股价波动剧烈、较多地偏离了企业的真实价值；
〈三〉由于企业投资者很少能参与企业的直接管理。当作为财务管理主体的企业与投资者目标不一致时，企业的财务管理就会倾向于企业本身，背离股东财富最大化目标；
〈四〉只强调股东财富最大化，势必与其他利益主体如债权人、政用机构、内部职工等的期望值发生矛盾。
三、每股效益最大化
这种观点认为：应当把企业的利润和股东投入资本联系起来考虑，用各股收益来概括企业的财务目标。这种观点的缺点：一是没有考虑到目前收益和长期收益的关系；二是没有反映收益的风险。
总之，以上三种目标与我国现阶市场经济发展的现实不相适应。因此，财务状况最优化则是我国企业财务管理目标的现实选择。
评价本企业财务状况和经营成果的财务指标包括：流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资产负债率、资本金利润率、营业收入利税率、成本费用利润等。财务状况最优化是从企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和发展偿债能力几个方面综合体现的。
财务状况具体化为：盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力，从而使财务管理活动的目标变得可以计量：可以用销售利润率、成本费用利润率、资金利润率来衡量企业的营利能力；可以用流动比率、速动比率、资产负债率等指标来反映企业的偿债能力；用存货周转率、应收账款周转率、全部资金周转率等来衡量企业的营运能力；用产值增长率、利润增长率、销售增长率等指标来体现企业的发展能力。
这些指标可以很容易从企业提供的财务报表中获取。将财务状况最优化作为我国企业财务管理的目标。不仅克服了利润最大化目标和每股收益最优化目标的不足，也比股东财富最大化目标更接近我国国情，体现了财务管理活动的真正自的，而且更全面，更深入地反映了企业提高经济效益的总目标。可见，将财务状况最优化作为我国企业财务管理目标是具有一定的可行性和现实性的。
企业价值创造的三种途径2
1、创造战略协同
无论在多元控股还是单一经营产业集团，集团公司都可以通过创造分子公司之间协同效应来实现价值增值：首先母公司可以通过业务的关、停、并、转、投等战略重组手段，促使分子公司之间在业务上形成相互支持态势。这种相互支持不仅仅体现在多元控股集团打造“端到端”的产业链，即使在单一经营的产业集团也可以促使分子公司之间形成规模化协同效应，例如合理利用资产促使边际成本降低等等；
其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预、统一协调外部利益相关方等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，避免分子公司之间产生无序的内部竞争；再次对分子公司战略资源实施关联性管理，创造资源的组合共享，共同抵御经营风险，实现集团战略利益最大化。
2、挖掘经营潜力
集团母公司可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估、集中采购研发、管理标准制定等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如多元控股集团可以通过设计子公司的盈利模式、经营计划与财务预算、业绩评估、重大战略决策审批等手段，促使分子公司不断加压以实现更好的业绩目标，防止子公司的价值毁损；在单一经营的产业集团，还可以通过人员外派、建立统一的运营管理标准提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中运作某些运营职能（如集中战略物资采购）等多种手段，有效的引导并影响外部战略利益相关方，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。
3、提升运营管理
集团企业可以组织分子公司开展运营与管理变革，甚至集中运作部分管理职能等方法来改进分子公司运营与管理，促使分子公司提升自身的战略执行力：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，或为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；
集团总部可以成立统一的集中结算中心，设计集团财务管控体系以达到规范财务管理的目的；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术支持以提升集团整体的研发能力与管理水平等等。
企业价值创造的三种途径3
人在职场如何创造财富
第一种、升职不加薪
升职加薪，在职场似乎就和生活中的欠债还钱一样，成为每个职场人的`信条。职场人夜以继日地辛苦工作，只为有朝一日能够升职加薪。但毕竟高等的职位总是有限，再者往往即便有，也有不少人都看着，可谓是僧多肉少。
但是否有人尝试过先升职不加薪呢？看到这里，一定会有人嗤之以鼻，认为干着高岗位的活，担着更多责任，但却拿着低岗位的钱，就是剥削，就是把自己当韭菜。但你是否想过，如果你是老板，有一个能为你多创造价值，多操心，却不加薪水的人，你愿不愿意给他机会？
当你真正有了高等岗位的能力，创造了价值，即便老板到最后也没给你涨薪水，或是依然没有空缺，但你的简历是不是已经丰富了，你的能力是不是也已经达到了。那么到时间，你有了更多的选择，而不是老板。
第二种、跳槽
跳槽也是较为常见的一种涨薪方式。但实际上，跳槽分为两种情况。第一种情况是跳槽到其他公司，做和上家公司一样的工作。这种情况可能对个人而言相对轻松，但是会有天花板。有些行业，最多跳两次，也基本上就拿到行业的天花板的薪水了。
而另一种，则是跨行业跳槽。这种在开始的时候可能薪水与之前公司发的薪水相差不多，但这个行业的起薪门槛就比较高，而且天花板也很高。比如之前你已经在一个行业做到20K每个月的水平，但你即将跳槽的这个行业一般员工起薪基本都在25K每个月。当然，跨行业的跳槽，对个人而言需要付出更多的努力来适应行业的需要。
第三种、转岗
转岗和跳槽有些类似，不同点在于一个是在同一个公司，一个是在不同公司。但涨薪的原理与跳槽类似。如果你能从公司的行政岗转到销售岗或技术岗，自然，这个岗位的起薪就比行政岗位的中层人员要高。但，同样转岗的人也要付出一些辛劳。需要学习新岗位必要的知识，具备新岗位所要求的能力。还要调整好自己的心态，毕竟也有失败的概率。但相比跳槽而言，至少身边的同事和管理团队都还是那一拨人，适应起来也相对较快。
第四种、增加职业筹码
这种情况相对比较常见。多数公司和企业都会在不同的岗位设定一些要求，特别是一些有资质要求的行业。公司有配套的奖励政策，如果个人能够考下企业要求的资格证书，工资每个月会增加一定的比例。还有一种情况是个人在公司的业务方面发挥了较大的作用。
比如与公司对接的客户有着密切的联系。客户对此人的认可度也较高。那么，此人也顺理成章地会成为此项目的主要负责人，自然在薪金和待遇方面，也就有了和老板讨论的资本。
第五种、同岗位提升级别
这种情况有别于升职。有些企业在同一岗位，薪水有着不同的水平。即有着同工不同酬的情况。同样干一个技术工人，有人可能拿5K，可能也有人拿8K、。这种情况多数是企业为了招到人，在不同的招牌周期内所使用的工资调节的弹性。如果有人刚好在缺人的时候加入，往往有可能拿较高等级的工资。如果你的工资等级相对较低，也可在企业急缺人的周期内，尝试向企业提出提升工资等级的要求。大概率能够成行。
价值的创造与实现知识点有哪些?价值的创造与实现知识点如下：
一、在劳动和奉献中创造价值。
(1)劳动是人的存在方式。
(2)努力奉献的人是幸福的。
二、在个人与社会的统一中实现价值。
(1)社会提供的客观条件是人们实现人生价值的前提。
(2)我们强调在与社会的统一中实现个人的价值，并不否认追求人的个性发展。
三、在砥砺自我中走向成功。
(1)实现人生价值，需要充分发挥主观能动性，需要顽强拼搏、自强不息的精神。
(2)实现人生价值，需要努力发展自己的才能，全面提高个人素质。
(3)实现人生价值，需要有坚定的理想信念，需要正确价值观的指引。
四、价值的实现方式。
(1)在劳动和奉献中创造价值。（根本途径）
①劳动着的人是幸福的。
②劳动是人的存在方式。
③在奉献中创造价值。
(2)在个人与社会的统一中实现价值。（客观条件）
①社会提供的客观条件是实现人生价值的基础。
②个人的发展与社会的发展是统一的。
③强调在个人与社会的统一中实现人生价值，并不否认追求人的个性发展。但是这种个性不应表现为人的怪异和陋习，而应表现于对他人、对社会的独特的贡献方式。
(3)在砥砺自我中走向成功（主观条件）
①实现人生价值，需要充分发挥主观能动性，需要顽强拼搏、自强不息的精神。
②实现人生价值，需要努力发展自己的才能，全面提高自身素质。
③实现人生价值，需要有坚定的理想信念，需要有正确价值观的指引。
价值创造的价值创造的影响因素1.企业的市场增加值
既然企业的目标是创造价值，管理者就需要知道如何计量价值的创造，计量是管理的前提。
企业市场增价值=企业资本市场价值-企业占用资本
公式中的“企业资本市场价值”是权益资本和负债资本的市价。如果企业的股票和债券都上市流通，则该数额不难获得。如果企业没有上市，则市场价值需要用另外的办法估计。
公式中的“占有资本”是指同一时点估计的企业占用的资本数额(包括权益资本和债务资本) 。它可以根据财务报表数据经过调整来获得。这种调整主要是修正会计准则对经济收入和经济成本的扭曲。调整的主要项目包括坏账准备、商誉摊销、研究与发展费用等。斯特恩—斯图尔特公司已经建立了一套系统的调整方法，解决了有关的技术问题。
严格来说，企业的市场价值最大化并不等于价值创造。企业的市场价值有占用资本和市场增价值两部分组成。股东或债权人投入更多资本，即使没有创造价值，企业的总的资本市场价值也会变得更大。一个大公司的市值很大，一个小公司的市值较小，我们不能认为大公司创造了更多价值，也不能认为小公司的管理业绩较差，关键是投入的资本是否由于企业活动增加了价值。
2.市场增加值与权益增加值
企业的市场增价值可以分解为权益的市场增价值和债务的市场增价值两部分：
企业市场增价值=(权益市场价值+债务市场价值)-(占用权益资本+占用债务资本)
=(权益市场价值-占用权益资本)+(债务市场价值-占用债务资本)
=权益增加值+债务增加值
通常，债务增加值是由于利率变化引起的。如果利率水平不变，举借新的债务使占用债务资本和债务市场价值等量增加，债务增加值为零。在这种情况下，企业市场增价值等于股东权益市场增加值，企业市场增价值最大化等于权益市场增价值最大化。
利率变化是宏观经济变动决定的，管理者无法控制。从管理者的业绩考核角度看，债务增加值不是管理业绩，在考核时应当扣除，对管理业绩的考核应当使用权益的市场增价值。换一个会角度即从可控性角度看，由于利率不可控，增加企业价值就等于增加股东价值。正是因为如此，准确的财务目标定位是股东财富最大化，即股东权益的市场增价值最大化。严格说来，它不同于企业的市场增加值最大化，更不同于企业市场价值最大化或权益市场价值最大化。
3.影响企业市场增加值的因素
既然在利率不变的情况下，企业市场增价值最大化与股东财富最大化具有同等意义，那么管理人员就应努力增加企业的市场增价值。
影响企业市场增加值的主要因素分析过程如下：
假设企业也是一项资产，可以产生未来现金流量，其价值可以用永续固定增长率模型估计。
企业价值=现金流量/(资本成本-增长率)
其中：
现金流量=息税前利润×(1-税率)+折旧-营运资本增加-资本支出
=税后经营利润-(营运资本增加+资本支出-折旧)
=税后经营利润-投资资本增加
假设企业价值等于企业的市场价值：
企业市场增加值=资本市场价值-投资资本
=(税后经营利润-投资资本增加)/(资本成本-增长率)-投资资本
=[(税后经营利润-投资资本增加-投资资产)×(资本成本-增长率)]/(资本成本-增长率)
=[(税后经营利润/投资资本-投资资本增加/投资资本-资本成本+增加率)×投资资本]/(资本成本-增加率)
由于增长率是固定的：
投资资本增加/投资资本=增长率
税后经营利润/投资资本=投资资本回报率
所以：
市场增价值=[(投资资本回报率-资本成本)×投资资本]/(资本成本-增长率)
这里的企业的市场增加值与经济增加值(即经济利润)有联系。经济增加值是分年计量的，而市场增加值是预期各年经济增加值的现值。
经济增加值=税后经营利润-资本成本×投资资本
=(税后经营利润/投资资本-资本成本)×投资资本
=(投资资本回报率-资本成本)×投资资本
因此：
市场增加值=经济增加值/(资本成本-增加率)
经济增加值与企业市场增加值之间有直接联系，使得它成为业绩考核最为合理的基础，可以使激励报酬计划与增加企业价值保持一致。经济增加值与净现值有内在联系，在第十章企业价值评估中我们曾说明经济利润法和折现现金流量法的一致性。因此，投资的净现值、投资引起的经济增加值现值、投资引起的企业市场增加值三者是相等的。正因为如此，净现值法成为最具合理的投资评价方法。
综上所述，影响企业创造价值的因素有所三个：
(1)投资资本回报率：反映企业的盈利能力，由投资活动和运营活动决定；
(2)资本成本：用加权平均资本成本计量，反映权益投资人和债权人的期望值，由股东和债权人的期望以及资本结构决定；
(3)增长率：用预期增长率计量，由外部环境和企业的竞争能力决定。
值得注意的是，这三个因素对企业增加值的影响是不同的。投资资本回报率是公式的分子，提高盈利能力有助于增加市场价值；资本成本同时出现在公式的分子(减项)和分母(加项)中，资本成本增加会减少市场增加值；增长率是分母的减项，提高增长率对市场增加值的影响，要看分子是正值还是负值。当公式分子的“投资资本回报率-资本成本”为负值时，提高增长率使市场增加值变小(即市场价值减损更多) 。因此，高增长率的公司也可能损害股东价值，低增长率的公司也可以创造价值，关键在于投资资本回报率是否超过资本成本。增长率的高低只影响创造(或减损)价值的多少，而不能决定创造价值还是减损价值的性质。
增长率的高低虽然不能决定企业是否创造价值但却可以决定企业是否需要筹资，是制定财务战略的重要依据。
4.增长率、筹资需求与创造价值
在本教材的“第三章财务预测和计划”中，我们曾介绍过可持续增长率的概念。在资产周转率、销售净利率、资本结构、股利支付率不变并且不增发和回购股份的情况下：
(1)销售增长率超过可持续增长率时企业会出现现金短缺。
我们将这种增长状态定义为高速增长。这里“现金短缺”是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，不足以支持销售增长，需要通过提高经营效率、改变财务政策或增发股份来平衡现金流动。
(2)销售增长率低于可持续增长率时企业会出现现金剩余。
我们将这种增长状态定义为缓慢增长。这里的“现金剩余”是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，超过了支持销售增长的需要，剩余的现金需要投资于可以创造价值的项目(包括扩大现有业务的规模或新的项目)，或者还给股东。
(3)销售增长率等于可持续增长率时企业会出现现金平衡。
我们将这种增长状态定义为均衡增长。这里的“现金平衡”是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金，与销售增长的需要可以平衡。这是一种理论上的状态，显示中不平衡是绝对的。
从财务的战略目标考虑，必须区分两种现金短缺：一种是创造价值的现金短缺；另一种是减损价值的短缺。对于前者，应当设法筹资以支持高增长，创造更多的市场增加值；对于后者，应当提高可持续增长率以减少价值减损。同样道理，也有两种现金剩余：一种是创再价值的现金剩余，企业应当用这些现金提高增长率，创造更多的价值；另一种是减损价值的现金剩余，企业应当把钱还给股东，避免更多的价值减损。
综上所述，影响价值创造的因素主要有：
①投资资本回报率；
②资本成本；
③增长率；
④可持续增长率。
它们是影响财务战略选择的主要因素，也是管理者为增加企业价值可以操纵的主要杠杆。

价值创造的理解周五N师兄来北京，我们在世贸天阶下面的露天酒吧聊了很久。虽然很久没见，但是畅谈的感觉是真的很美妙。
给我感触最深的是关于“价值”的一点共识。N师兄在某大型保险公司，做董事长助理。助理的工作内容说起来其实很简单：领导的行程安排、会议的记录以及工作内容的整理。但看起来简单的工作，背后其实及其复杂。比如说安排一次和客户领导见面的行程，就至少需要：1、时间：了解客户的行程安排，确定见面的时间2、了解这次会面的主要内容和目的、老板和客户的喜好，并且选择合适的地点。3、安排所有相关人员的工作，并保证结果的实现。为什么这件事很复杂呢？因为为了达到这三个过程性的目的，中间需要克服很多困难：比如说会面的谈判内容可能需要专业内容的支持，而专业内容又需要专业人员的支持，比如写一篇材料，那么让专业人员为我所用，所需要的解决的就是对方的意愿问题：我为什么要帮你？那么答案可以是：有足够的佣金、有更好的客情、有一次锻炼自己专业能力的机会……回答这个问题，就需要对于对方的需求有足够的了解，比如说对方的喜好、对方的困难、对方的价值观。所以看起来是为了完成一个会议安排的事项，其实可能首先得搞定这个人——挖掘他的需求，满足它，再为我所用。
最后呈现在老板面前的可能只是：客户已经安排妥当，会议定在周三上午9点希尔顿酒店的会议厅，但只有师兄才知道为了达到这个简单的结果，背后需要做多少工作。就好比是一座冰山，我们看到的是山峰，但能够维持它漂浮在水面的，是水下我们看不到的部分。
所以今天我想谈谈对于“价值”这个概念的理解：价值的本质就是对于需求的满足。我记得有一个知名教授说过这样一句话，说经济学的本质就是供给与需求。其实殊途同归，经济学谈论价值，价值就是对于需求的供给。
今天看到一篇文章，是陈春花教授对于现代价值链逻辑变革的分析：
传统价值链：核心资产和能力→投入→产品/服务→销售渠道→客户；
现代价值链：客户→销售渠道→产品/服务→投入→核心资产和能力；
其实这个变化不难理解，也确实是事实，因为它的本质是从“以生产为中心，到以客户为中心”的转变。从客户的需求出发，到确定销售渠道（在哪买，什么时间买），到确定产品/服务（买什么），到确定投入（为了达到这些目的，需要匹配什么样的资源），最后确定核心资产和能力（为什么我能做到，其他人做不到）。
那么自然而然，下面一个问题就来了：如何创造价值？我的回答是：发现需求、满足需求。
如何满足需求和解决问题本质是一致的。以下过程在各类商业方法论书籍中都有谈到，无非是遵循以下几步：明确问题域和解决方案的区域→收集信息→提出假设→验证假设→提出解决方案→实施解决方案。这里不一一细说。
我想更重要的是如何发现需求呢这个问题。看到这个问题，可能第一时间可能会想到各种各样的需求分析工具，比如说调研问卷设计、抽样方法和技术、访谈提纲的设计等等。但话说回来，如果把发现需求等同于这些工具，就有些本末倒置了——因为发现需求的本质不在于工具的使用，而在于理解客户。
对于这个问题我的经验教训是：如果不以客户为中心，你就毫无价值。这里我想从反省自己入手。来H这个项目虽然已经一年了，但最近我才发现，我在和客户沟通的过程中，依然常常以自我为中心。比如说上周在社区部走访，和新上任的市场部经理一起吃饭，他对我们不熟悉，于是问了个问题试我深浅：你觉得现在H经销商最大的问题是什么？我当时很紧张，因为担心如果回答不好，会影响我和我们整个团队在客户这里的专业度，但是时间紧迫，我也没有思考过这个问题，所以我就回了一句：经销商面临的最大问题在于产品动销太慢，动销太慢又是因为产品没有竞争优势、品牌没有知名度。话还没说完，他就打断了我，说你说的不对，客户最大的问题在于没有经营思维，总是和以前一样，觉得打一枪换一个地方，经营一年能赚点钱就足够了。我当时很紧张，也没有据理力争，但莫名的有种感觉：我的回答可能不够好。回来后把这件事说给我的项目组长听，他说，你这个答案确实层次太低，只能达到经销商的水平，因为你只看到了经销商在乎的问题。且只看到了问题的表面。说实话，这件事让我一直耿耿于怀，原因是我又一次感受到顾客的质疑，感觉很没面子。但为什么呢？后来我又仔细想了想，客户和组长批评的都对，这样的结果是来自于我对客户的问题理解的不够：首先出发点不够完整：客户是厂家，而我的答案是站在经销商的角度去思考的，而厂家在乎的问题和经销商在乎的问题不总是一致，厂家希望整个产业链可以稳定且良性地运转起来，经销商就不一定了，就像客户说的，很多经销商是抱着赚一点是一点的态度去做生意，不敢投入，也不稳定。其次，我的回答不够深入：经销商遇到的产品不动销的问题背后的本质原因是什么？产品价格、知名度都对，但都不够深入，这些背后一定是公司的整体战略出了问题，而我现在的判断是公司的战略重心错了：因为公司总是先保证工厂的利益，再保证经销商和消费者的利益，且有时为了工厂的利益，会牺牲经销商和消费者的利益。所以话说回来，平时虽然一个又一个地出方案，但真正站在客户的立场上思考的时间不够。为什么？说到底，可能还是没有真正地理解咨询行业的价值：“以客户为中心” 。
什么叫创造价值?“价值”是一个社会实践的概念，它产生于人们的需要之中。一个东西是否有价值，就看它能否满足人们的社会需要和社会成员对它评价如何。人们对那些能满足它们需要的东西给予肯定的评价，反之便给以否定的评价。正如马克思所说：“价值这个普遍的概念是从们对待满足他们需要的外界物的关系中产生的”，这种关系包含两个方面的内容，一是外界物对人们需要满足，二是人们对满足他们需要的外界物的评价。
具体如下：
1、简介
价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。在价值创造的物理过程中，价值就是成品的使用价值。影响价值创造的因素主要有:投资资本回报率;资本成本;增长率;可持续增长率。它们是影响财务战略选择的主要因素。
2、企业的市场增加值
既然企业的目标是创造价值，管理者就需要知道如何计量价值的创造，计量是管理的前提。公式中的"企业资本市场价值"是权益资本和负债资本的市价。如果企业的股票和债券都上市流通，则该数额不难获得。如果企业没有上市，则市场价值需要用另外的办法估计。
3、市场增加值与权益增加值
企业的市场增价值可以分解为权益的市场增价值和债务的市场增价值两部分:
企业市场增价值=(权益市场价值+债务市场价值)-(占用权益资本+占用债务资本)
=(权益市场价值-占用权益资本)+(债务市场价值-占用债务资本)
=权益增加值+债务增加值

价值的创造是通过什么载体呈现的价值的创造是通过什么载体呈现的：产品，服务！
产品价值主要体现在①提供便利;②价格优势;③设计价值;④品牌或市场地位;⑤削减成本;⑥降低风险等几个方面。任何企业生产的产品都有一定的价值，否则很难在市场上流通。
产品的价值主要体现在：
1.提供便利
产品首要价值体现在便利性，比如可以在网上下载很多工具类软件，足不出户就可以了解最新的天气信息以及其他动态;也可以下载一些APP，只需要一键下单，就可以买到各种心仪的产品。
2.价格优势
在价格方面优势也是比较突出的，比如直接通过微信就可以语音聊天，省去了短信费与电话费等费用;当然也可以使用淘宝等买到物美价廉的产品。
3.设计价值
在设计方面也可以使用一些比较好用的APP，有的直接是免费的。
4.品牌或市场地位
通过产品可以进行品牌或者市场定位，比如一些常见的奢侈品直接通过产品价值将其市场地位展示出来。
5.削减成本
很多软件都可以帮助削减成本，比如比较流行的阿里云等，可以做到快速部署并降低运作成本。
6.降低风险
常见的就是一些咨询公司，可以帮助报告买单，有效降低决策风险。
产品价值主要取决于以下几个要素：
1. 产品价值已耗费的生产资料转移的价值;
2. 劳动者为自己劳动所创造的价值;
3. 劳动者为社会劳动创造的价值。

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