kpi考核是什么意思,伤不起的KPI，虚高的考核目标，伤害的不仅是员工，更是企业 _kpi考核是什么意思

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分类丨管理技巧

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字数丨1700字kpi考核是什么意思，阅读约3分钟

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KPI目标，并非越高越好

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很多公司都引入了KPI管理制度，然而在实际执行过程当中又都存在一个普遍的问题，那就是KPI目标设置不合理。比如很多老板都有这样的想法：

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我给员工设置一个100分的目标，那么他就能做到80分。可如果我给他设置一个80分的目标，他就只能做到60分。所以即使我认为这个员工他只能做到80分，我也要给他定一个100分的目标。

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给员工制定一个明显无法达成的目标，还美名其曰的，将其描述为激励，却不知道这种行为彻底违背了KPI考核的初衷，对于企业管理非但无益反而有害。

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从本质上来说，KPI制度是将每一个人的工作重点进行量化考核，从而给员工带来一个稳定的预期管理。让每个人都清楚的知道自己应该做到什么样的成果，会得到什么样的回报，自己的工作在整个工作流程中具有什么样的意义。
当一个员工对公司的预期是稳定可靠的时候，才会产生的正向的激励。
但是，如果KPI设置的过高，情况就完全不一样了。因为没有人能够完成的工作指标，往往也就失去了其存在的意义。
一个KPI设置的过高，没有人能够完成，最终不过就是两种结果：
第一种结果，谁都没完成，于是谁都无法拿到自己期望中的薪酬，时间长了，大家非但没有被激励出干劲，反而都是满腹怨言。
第二种结果，虽然没完成，但是老板觉得大家“都不容易”，所以还是给了超出规定标准的酬劳。这种行为，看起来是老板“大方”，收买了人心。
可这种收买来的士气往往只是暂时的。带来的副作用却是持续的，因为大家都明白了，反正KPI都完成不了，但是只要在老板面前表现出足够的“辛苦”，那照样有钱拿。
于是，制度本身就逐渐沦为摆设，员工更倾向于在老板面前“表演”而不是去设法完成自己的工作指标。
这两种结果，虽然不能直接说一定会使公司走向没落，但至少彻底背离了KPI制度设计的初衷，使得考核成为了一道可有可无，甚至多余拖累的摆设。
KPI的制定，是一个“讨价还价”的过程
很多企业制定KPI的时候，存在这样一幕：大老板在会上发话，说我们今年的营收要达到XXX元，然后公司总办就按照大老板的指示“分解”了营收目标，下发到各部门，各部门再根据自己收到的任务，分解到每个人头上，形成了每个人的KPI
这一切看起来合情合理，可事实上，用这种方法制定出来的KPI，有八成以上都会沦为“摆设” 。其根本原因就在于老板的一厢情愿与分解过程中的层层加码。
老板给出的经营目标，可以作为全公司的努力方向，但绝对不应该简单地理解成“考核目标” 。
合理的考核目标必定是“量力而行”的，从更感性的角度来看，就是要让执行者大概率能够完成，只不过没有那么轻松。只有这样，才能最大化的调动起员工的工作积极性。
这就注定了，KPI的制定，应该是一个“讨价还价”的过程，由双方共同制定。而单方面的“指派”往往会与员工自身的感受和工作能力相差甚远。
而另一个更要命的问题就是，只要是“从上至下”的KPI分解，一定会存在“层层加码”的问题。
老板说今年营收要10个亿，总办为了完成老板的要求，于是制定了12个亿的目标，下发给6个业务部门。
而业务部门，为了完成2个亿的指标，给下属4个小组分别下达了6千万的业务指标。
小组为了完成考核，给组内的10个人，每人下下达了1000万的任务要求。
结果呢？哪怕老板自己说的10个亿是比较靠谱的目标，但最终所有人身上的KPI加一起，已经变成了24亿……
层层加码之下，即使原本的目标是“合理”的，最终也变得不合理了。
所以，由上而下的KPI制定，从一开始就已经错了。
所以，合理的KPI本身就应该是经过“讨价还价”之后，谈出来的结果。
老板可以有自己的总目标，然后各个实际经营的部门自行先制定出自认为合理的目标。
之后，针对双方目标上的差距，进行讨论分析，找到新的增长点与关键要素，并最终确定为一个可以让双方都认可的考核指标。
只有这样，才能使考核尽可能的合理科学。
忽略过程指标的KPI只能是空中楼阁
在KPI制度的执行过程中，还有一个误区就是“唯结果论” 。工作目标指定的简单粗暴，所有考核节点都在呈现最终的“结果”，缺乏中间的过程的关键节点。
把考核搞成这样的公司并不在少数，很多公司还会打出“狼性”口号，说什么“结果不对，一切白费”，说什么“只为成果找方法，不替困难找借口” 。
但说实话，这种打鸡血式的口号，对于工作本身并没有任何实际意义。
【kpi考核是什么意思,伤不起的KPI，虚高的考核目标，伤害的不仅是员工，更是企业】虽然KPI制度把每一个人的关键工作进行了量化，并给出了总体目标，但这并不意味着KPI是一个结果化的工作。事实上恰恰相反，KPI制度，在执行过程中，最重要的其实就是任务的分解与过程。
把复杂、整体的任务目标进行合理分解，找到其中的关键步骤，然后一步步的完成每一个关键节点，达成总目标就成为了自然而然的结果罢了。
所以，制定目标只占据整个管理过程中的20%精力，而如何对目标进行合理分解，才是那80%的重头戏。
当一份考核目标被确定下来时，相对应的拆解细节，也应该同步呈现，至少要有一个相对明确的思路。
否则的话，所有目标都不过是“拍脑袋”的产物罢了，用这样的产物去进行考核，无论对个人，还是对公司，都只会是一场灾难。