【如何设计员工绩效考核指标?必须注意以下三个方面】必须注意与团队绩效的相关性 。现代企业是合作劳动的组织,这就要求企业管理必须关注团队精神培养,强化合作意识 。而实现这一点,光指望鼓励、号召、启发觉悟,不触及利益问题,是无济于事的 。必须形成团队凝聚力的物质基?。纬伞巴沤嵝鞑还唬鋈死婢蜕伲幻挥型沤嵝? ,就得不到个人利益”,即俗话说的“大河有水小河满,大河水少小河干”的压力 。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配,才可能产生影响 。对待这两件事 , 一是要有严格的功能区分,不可混为一谈,有所偏废;二是要注意相互间的配合,把握火候、力度,争取相得益彰 。鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关,我们强调 , 在设计员工绩效考核指标时必须想到:第一、员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动 。第二、员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上 。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威 。第三、员工绩效管理是加大“压强”的工作 。因为组织压力再大,员工作为个人还可能感受不切实 。所以,一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时,把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节,严格实施 。体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志,主要是这两项绩效管理的主题应当一致 。这可以从两个角度来思考:第一、动态主题:企业层面的管理重心 。依循着企业的发展趋势 , 我们要站在企业全局的立?。?根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况 。不断地提炼当前管理工作的中心,以及与之相对应的绩效管理的主题,并不断在设计员工绩效考核指标时 , 把它作为主题来体现 。第二、静态主题:职能系统层面的责任分布 。设计员工绩效考核指标,分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法 。做这种分解,我们要有从全局出发的意识 。比如考虑各个岗位的成本责任 , 就必须首先研究:研发、制造、营销、管理等等职能模块中 , 哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统 , 认为制造系统的成本责任最大 。其实这是误区 。成本责任最大的职能系统常常是研发:你设计的就是个高成本产品,别人再怎么注意 , 成本也降不到哪儿去 。相反如果设计的是低成本产品,别人只要执行就能实现合理成本 。其次,营销中的投入也是成本,不注意控制,成本的浪费也是惊人的 。尤其是管理成本,往往另帐处理,到底花了多少钱,“出水才见两腿泥” 。这怎么行?以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标,才是有意义的成本绩效考核指标 。如此类推,利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等,都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认,才可能是准确的,公平的 。第三、权变主题:事态重要性层面的随机决定 。前面主要是在说“常规性考核” 。实际上,绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外 , 员工在实现绩效的过程中,还会出现种种特殊情况:非常明显的利润高增长时段;意料之外的重大事故;一个业绩鲜明的工作团队等等 。这些非常规的绩效表现,都会直接影响到员工个人的绩效 。对此,我们应该有专案性的针对性考核:高利润实现的经验是什么?有没有客观因素?哪些个人努力起到了关键性作用?发生事故的原因是什么,避免此类事件发生的措施何在?这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题 。跟常规性绩效管理的考核相对应,还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施 。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据,按规定必然实施的考核 。但是,有些绩效考核指标,相对来说不太重要,但如果完全不管又有风险,就可以采取抽查的办法 。抽着谁算谁的,形成威慑 。怕被抽着就得做好准备 , 考核目的就达到了 。需要提醒的是:任何主题都不可能是永远不变的,所以,作为企业 , 一要不断确认当前绩效管理的主题,以抓住主要矛盾促进工作开展:二要不断调整绩效管理的主题,以适应不断变化的市场形势与企业发展进程 。
必须注意信度与效度分析 。所谓员工绩效考核指标的信度,是指这个考核指标的真实程度,这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节?能用数据或者信息表达?能被证明是可观察的,它所用到的数据的采集方法是科学的,可靠的 。所谓员工绩效考核指标的效度,是指这个考核指标的有效程度:用这个指标能考察出员工的工作态度如何?用这个指标能反映员工的工作能力高低,用这个指标能计算出员工的工作业绩,照指标来评价员工工作,大家会认可它是公正的?照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用?做员工绩效考核指标的信度 。效度分析,常见的问题主要有两方面:一是缺乏论证的严肃性,事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿,没人提出异议就算通过,难做深入推敲;事后的反馈也往往被忽略 。二是缺乏论证的专业性,参加讨论的人,大多不是内行的设计者 , 讨论的重点也往往是“公平性”,而不是“科学性“ 。这项原则的实施是明显的“管理短板” 。
必须关注规范性和可操作性 。谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性,不能不指出的是:相当多企业在设计考核指标时流于粗疏,并没有真正想清楚就仓促上阵了 。结果,运作起来要么歧义丛生,莫衷一是要么似是而非,不知所云 。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80”一类不知所云、很不确切的表达 。按照规范的做法,一项绩效考核指标至少要回答10个问题:第一、这个绩效考核指标的正式名称是什么?第二、这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发?第三、设立这个绩效考核指标的直接目的何在?第四、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明?第五、谁来负责收集所需要的数据 , 用怎样的流程来收集?第六、所需要的数据从何而来?第七、计算数据的主要数学公式是什么?第八、统计的周期是什么?第九、什么单位或个人负责数据的审核?第十、这个绩效考核指标用什么样的形式来表达?
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